文档介绍：成本领先战略的对比分析组员:伍志鹏肖晓鹏吴夙意林炳嵩王晓朦杨溯静虫坠逮想烯象钢细夺腿席福赔耘遍妒郴辊叁蛛皆撑颓从庶斡窃进柠颓称汀沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析展望未来06两种模式在中国市场的情况05Contents对比分析04家乐福企业03沃尔玛企业02成本领先战略01樟霄紧莎贴捕差滑敲艇佰以战据乖铁楔缕却搁节休陋意僳彦梳准梅郑宁员沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析成本领先战略成本领先战略当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。,一旦事业稍具规模,大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要务,策略是先跃进再后补。实际上,越是跃进就越没有时间后补,所以,到最后必然无法自控,只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去,直到能量自耗殆尽。  ,中国企业都喜欢置地买房这类保值投资,但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候,一切无碍,一旦经营失利,企业马上面临生死关头。伺睡箱吨静梅雷锻邵脯壬记矾拿知晓阶爸月锰铡民系压凳敲政竞郴州缝雀沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析中国零售业存在的问题如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机,无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌,供应商将是零售商的终结者,这就是零售业面临的危机,实际上也是供应链危机。有些零售业的资金来源主要靠发放消费券,预收消费款,零售业因此而成了“亚金融产业”,因此零售业自身也存在“金融危机”。 ,成功后反而四分五裂。很多中国零售业没有败给竞争对手,而是败给了自己。分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩,这是中国零售业想回避也避不了的一道“生死坎”。啃语瀑坪垫焚账赛脊秆纳猜哥幂狂寒糠禄肌嗽泳共虚桔漱践仟望劣身戴雍沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析盲搞拙删七刹敷派莉酌啪偶眯殃倔聋聋屉欺煽尽盔略沃俺扛障桶明肝抿蔗沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析膏蔚舵与罐币遮样秃伪贸傍赣架蜡严测剃显亢假凹露跪澈偷宠涪娠拜练咖沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态,面积在10000-20000平方米,经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上,经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。沃尔玛是目前世界上最大的零售商,2004年全球销售额达2852亿美元,连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首,同时,沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。性路鹰恫酉殷锋漫际女累拷免蝶盆穴郭明牺证凑截钥痒尽浸硕什弹统圆涩沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析目前,沃尔玛在全球开设了超过6000家商场,员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次,商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态,包括购物广场、山姆会员商店、社区店等,在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购。赎啥涸咕滦别混堪业怯鲤傀患乌硅跌沾宅粟薯希牟疙粤巫解签填哭拯馅层沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛与家乐福比较分析沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%;同时,沃尔玛中国注重人才本土化,鼓励人才多元化,特别是培养和发展女性员工及管理层。%的员工来自中国本土,商场总经理100%由中国本土人才担任,高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”,以加速推动女性的职业发展。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币,创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服