文档介绍：关于华邦(浙江)公司
绩效考核指标设计、考核操作的问题与建议
一、指标设计:
1、精简指标结构,考核指标一般三到五个即可。将公共类非技术经济指标“充实、完善”《员工手册》,如:
“服从领导,听从安排”、“被投诉次数”、“安全管理”、生产现场管理人员“上班和加班出勤”等;
“工作计划(含临时性工作)完成率或日常工作完成率、产品准时交付率、被投诉次数、服从领导听从安排”等四项指标是上自副总经理下至生产车间“杂工”,以及配料、点数、装卸等所有工种和职位的公共类指标。这是不可取的。
2、必须切实贯彻“干什么考核什么”和“提取关键指标”的原则;
《岗位工作标准》有一栏“岗位目标”。这是设置某岗位的“核心价值”。任职者所展开的全部工作,均为着实现“目标”。否则,设置岗位、物色人才就成为不必要。
例:生产管理从形式到内容,相当份量的工作系“准备”性质。有效、充分的准备意味着生产过程的有序及效率。因此,
从过程的角度考察和考核“准备工作质量”、
从结果的角度考核“准时交付率”以及
从准备的角度考察“现场管理”、“安全事务”和“员工稳定”等指标即十分必要。
再例:质量管理的核心工作是“过程控制”。如将工作的重心、对象与时间均消耗于对实物质量的鉴别、处置,则偏离了质量管控的根本方向。因而,对过程的识别、管控即显得极为重要和必要。
不同的管理部门因配置特定的职能而具有不同于它部门的职能目标。这就决定了对各部门主管及所属管理人员的核心指标应各具特点,而绝不应出现“公有”“共享”和“通用”的考核指标。
贯彻这个原则的根本目的就是明确重点、突出核心、解决关键、确保目标。
检验这一原则方法是否正确的标志在于考核信息与市场信息基本对称。
3、指标设计应考虑结构的整体性和责任的相关性;
4、部门或单位同时有正、副职时,应在上一级主管领导主持下进行工作分工,再根据分工范围,确定各自的考核指标,不可正、副职共用同一指标结构;部门或单位仅配置副职并且主持工作时,则该副职人员的考核条款应适用正职考核标准。
5、引入激励机制:
1)设立专项基金用于绩效考核的奖励;
2)建立与前款相对应的末位淘汰制度;
二、考核操作:
5、凡某一指标被考核负值时,与该指标相关的指标、相关的环节以及相关的责任岗位,均应处于“被问责”状态.
例1:
5月份《销售月度小结》中提到向“北方奔驶”和“上海万象”延迟和/或短缺供货的问题,在当月的考核资讯中,却没有任何部门和任何岗位对这一后果承担责任。
例2:
技术部副部长李荣滨五月份的考核中,因下属发生“技术文件差错”4次而扣减4分。查当月主管范围内员工的考核记录,其中涉及“技术文件差错”的却有五人7次。
6、在对“产品准时交付率”实施考核操作时,针对期初计划指标在过程中的实际变化,应用计划管理工作中有关“调整”的概念与原理,以达到既满足指标考核的比率要求,又准确地反映该指标的适时状态的目的(如该指标“折合”为72%的计算、表述方法与企业在《质量手册》里向社会和顾客的承诺相悖);
7、某些特定的技术质量指标的考核操作须分步实施。如
质量部门负责的“关键过程cpk≥”、
财务部门负责的“投入产出符合率”、
生产部门负责的“设备定期保养计划完成率”等。
上列许多类似指标必须列入考核范畴。考核须依赖数据流。
面对企业管理基础现状差这一现实,应将基础工作的有序展开作为初期考核的主要内容。这就是第一步要做的工作。没有这一步或这一步工作没做好,其后的考核也只能是空谈。故
三、修订建议:
对副总经理、部长及主持工作的副部长级管理人员的绩效考核,基于主观主体责任与分管连带责任的原则,将其指标考核的操作分为两类,即对分管事务的指标负连带责任,对能自主主导事务的结果负主体责任。
对部级管理人员考核指标的确定,首先应领会其所在部门的“职能职责”。然后将这些职责进行重要度划分:
那些应由部长承担,那些可以分解到部长以下的各层级人员分担。
如此一来,责任与指标就具有结构的完整性和层级性,不至于产生“责任真空”。
8、副部(部长含主持工作的副部长)以上管理人员的考核指标修订。
1)副总经理的考核指标中:
保留“准时交付率”、“PPM降低率”;
增加“新产品过程审核达成率”(基于兼任技术部长与管代的职责);
“工作计划完成率”修订为“工作计划督办有效率”
(副科级以上管理人员均应考核“月度工作计划完成率”)
2)总工艺师:
保留的考核指标以量产产品的“工艺改进有效性”、“工价调整符合性”和“工作计划完成率”。
问题的关键在于应首先解决:
那些老产品属于或确有必要在工艺改进方面须由总工艺师实施具体操作?由谁确定并下达工艺改进计划(任务或数量)?工艺改进方案及实施效果的合理性、经