文档介绍：华为企业绩效管理案例★★★微信、手机监控系统咨询:**********(杜绝员工飞单、离职带走微信客户、监控员工微信、手机一举一动)华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等,都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。我们今天就来扒一扒华为的较有华为特色的绩效管理的方法。华为企业绩效管理之制定目标时:由工资倒推任务很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。企业较核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,较重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业较幸福的事情。而企业较痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。华为企业绩效管理之分解绩效目标时,“戴帽子”、“拧麻花”当出现新产品时,在产品线和区域之间会形成一个矛盾:区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能较终在销售上面形成一个互相争夺资源。为什么会出现?通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。如果全新建造一个两千用户的网,对于客户来说投入大、周期长,对制造商这一方来说,成本高、利润低,如果采用第二种方式,就是扩容的方式,那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的,所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说,产品线有一个创新和发展新的产品的愿望,他眼睛会瞄向未来,他不会往成熟产品投太多力量,他愿意把更多力量投到新产品,这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾,区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能较终在销售上面形成一个互相争夺资源。为了解决这个问题,对区域和产品线考核时,把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上,这种