文档介绍：中国企业迎击跨国公司的成功案例改革开放短短20余年来,国际跨国公司已经占领了大片国内市场:洗发护发品市场的80%;麦当劳、肯德基等洋快餐把国内众多快餐企业击得溃不成军;中国八大饮料国有名牌中除健力宝外几乎都被可口可乐和百事可乐控股或挤出市场……我们不禁要问:跨国公司究竟强在哪里呢?很容易罗列一连串的答案:雄厚的财力、尖端的技术、知名的品牌、卓越的产品、娴熟的管理和营销技能……一言以蔽之;全球经营的能力及规模经济优势,许多中国企业望尘莫及。入世后国内企业又缺少了政府保护这块护身符,怎样才能抵档住跨国企业的凌厉攻势呢?面对跨国公司的入侵,国内企业最明智的做法莫过于对市场机会作出灵活机动的反应,通过选择恰当的战略战术,选择合适的目标市场,逐渐形成局部优势,避免与规模经济优势明显的跨国巨头正面交锋。下面通过典型案例来具体说明。一、防御战略——伊利集团从1997年春天开始,北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖,而在如此激烈的冰淇淋市场竞争中,“伊利”却一枝独秀,作为国有品牌取得了极佳的战绩。“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产品,上市后一股脑推出包装花花绿绿和名字千奇百怪的一系列产品——梦龙、顶点……对儿童和追逐时尚的年轻人极富吸引力。1996年,经过三年征战的“和路雪”在中国市场占稳了脚跟,在知名度和销售量上具有绝对优势。同年,雀巢公司也将其在中国的总部从香港迁到北京,并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。“和路雪”和“雀巢”雄厚的资金支持了其分销商的迅猛增加和产品线的迅速扩张:如今许多大城市街头冷饮摊点随处可见醒目的“和路雪”和“雀巢”冰柜,其广告在广播、电视、报纸上频频亮相;两大品牌下各有价格从1元到7、8元不等的数种产品,且两个公司决定每年都根据中国市场的需求推出4-6个新品种。在此强攻之下,许多国产品牌被一点点从消费者的视线中挤出了。然而两大公司的营销创新手段虽然层出不穷,但其定价与普通消费者的收入水平有相当距离:2元以上的产品人们问得多买的少,而6-8元的产品更少人问津。伊利抓住了这一市场,以“优质低价”赢得了许多消费者的青睐。伊利集团地处内蒙古,能源价格、工资水平都很低,铁路运费又相对不高,低廉的成本支持了伊利的低价策略;另外,产地临近草原牧场,牛奶供应及时、充足,保证了伊利系列奶香味足、品质高。伊利的定位战略属于典型的防御战略。虽然伊利的低成本优势明显,但分销网络还在建设之中,缺货状况明显,营销实力明显弱于对手。面对财力雄厚、营销经验丰富的跨国企业,伊利没有盲目地跟随其推出层出不穷的营销花样,也没有拉开全线战事,而是集中有限资源,固守优势区域,通过满足特定消费者的需求获取局部胜利,为发展集聚力量。事实上,伊利选取的目标市场容量很大,但雀巢和和路雪受制于利润要求和品牌名气,不可能选取与伊利完全相同的目标市场(两个品牌2元以下的产品只占少数,而伊利的所有产品皆在此价位区间)。伊利因此获得了充分的发展余地。二、补位战略——联想集团亚太地区的计算机市场一直是业界专家预测的未来全球信息厂商的主要竞争市场。电子工业部的研究表明:到2000年,中国电脑市场容量将达2000亿人民币,相当于中国1995年的汽车市场!国际上普遍认为中国是全球最后一块最大的市场,全世界所有优秀的