文档介绍：随着经济全球化的快速推进和信息技术的迅猛发展,,企业越来越强调自身的核心能力,对非核心生产资源则通过供应链采购,建立规范的供应商评判体系,选择与评价供应商,适应现代企业制度的需要,因此,在庞杂供应协作体系中,采用现代管理思想和技术建立一套能全面、科学评价供应商的定量化模型具有十分重要的意义.
一、供应商评价和选择步骤
1、确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距,关键需求与供应商绩效和水平之间的差距,供应商品质,成本,交付和技术能力。
2、确定资源战略
单点的与多点的供应源
短期的与长期的采购合同
是否选择能提供产品设计支持的供应商
发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式
3、确定潜在的供应商
(1)潜在供应商的信息搜索
基于成本,配送方式,技术和服务需要的现存供应能力:
I低到中等程度的信息搜索
II低到中等程度的信息搜索
III较大的信息搜索
IV低到中等程度的信息搜索
(2)供应商来源
现存的供应商
短期:快
短期:失去机会
销售代理
信息数据库
经验
贸易期刊
商行目录
产业贸易展览会
第二方或间接信息
企业来源
互联网搜索
4、限制供应商的范围
财务风险分析
先前(和现存)供应商绩效的评价
评价供应商提供的信息
5、确定供应商评价和选择的方法
根据供应商提供的信息评价
供应商拜访
利用最佳供应商
外部或第三方信息
6、选择供应商
采购人员
跨功能小组
供应商寻找小组
供应商绩效评审小组
供应商认证小组
新产品开发小组
modity)小组
二、供应商评价标准
供应商的管理能力
全体员工能力
成本结构
全面质量绩效,体系和理念
工艺和技术能力,包括供应商的设计能力
符合环境规章
财务能力和稳定性
生产计划和控制体系,包括供应商的交付能力
信息体系能力(EDI,条码,ERP,CDA/CAM等)
供应商资源战略,策略和技术
更长期的潜在关系
具体:
1、供应商的管理能力
经营管理层如何实行长期规划
管理层保证全面质量以及持续完善吗?
管理人员的变动率高吗?
管理层有哪些职业经验?
采购人员和采购经理的专业经验
公司未来方向的前景
管理人员/工人关系的历史
管理人员对维持和发展的投资决策
管理人员对未来竞争挑战的准备,为员工的培训和发展机会
管理人员对战略资源的了解

员工支持和保证及持续完善质量的程度
劳动力的全面技术和能力(特别是教育和培训)
员工和管理人员的关系状况
劳动力的弹性
员工道德
劳动力的人事变动率
员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿
3、成本结构
直接人工成本
间接人工成本
物料成本
制造或工业运营成本
总的制造费用成本
4、全面质量绩效,体系和理念
管理人员责任心
统计工序控制
缺陷的数量
安全
培训
设备
全面质量管理
质量功能展开
5、工艺和技术能力
技术,设计,方法和设备
人力资源
资金设备的规划和战略
研究和发展
对未来工艺和技术发展的重视
新产品的开发能力
图纸
6、符合环境规章
环境记录的公开
危险废弃物管理
有毒废弃物管理
EPA17种危险物料目录
ISO14000认证
回收物流计划
环保产品包装
破坏臭氧层的物质
危险气体排放管理
7、财务能力和稳定性
流动比率
运营比率
获利能力比率
负债比率
供应商的财务风险
破产而无供货源
缺乏对工厂和机器设备进行投资
供应商在资金方面可能会过分依赖买方
资金问题背后:质量,效率,债务,管理…
主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债>,但太高,管理水平低
速动比率=(现金+应收款项)/流动负债>,低:现金流动有问题,高,资产管理水平低
运营比率
存货周转率=销货成本/平均存货比较行业水平。库存问题
固定资产周转率=销售额/平均固定资产比较行业水平。固定资产的使用效率
总资产周转率=销售额/平均总资产比较行业水平。总资产的使用效率
应收帐款周转天数=(应收帐款项X365)/销售额比较行业水平。

获利能力比率
销售净利润=税后利润/销售额比较行业水平
资产回报率=税后利润/总资产比较行业水平
权益回报率=税后利润/总权益越高越好
负债比率
负债权益比率=总负债/权益比较行业水平, >3 高的杠杆作用
流动负债权益比率=流动负债/权益不能超过1
利息偿付能力比率=(税前利润+利息)/利息>3,越高越好,低,偿还贷款有困难
8、生产计划和控制体系
合理有效地利用物料需求计