文档介绍：物业管理公司小区项目经理负责制经验材料
物业公司成立于1996年12月,现有职工374人,下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍,主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来,我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况,面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况,结合公司实际,以提高经营管理水平为目标,以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制,在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变,有效地培养和提高了队伍的经营管理水平,初步总结积累了一些管理经验,取得了比较好的效果。一、试行项目经理负责制的背景近年来,随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩,使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中,维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大,受冲击最大,压力也最大。面对严峻的现实,作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平,实现市场化运作,已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看,物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性,还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在,使我们清醒地认识到,当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态,我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识,在以往物业站与专业队的管理环节中,由于各基层单位成本费用独立核算,双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要,在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况,导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状,物业公司要想生存与发展,就必须在企业的经营管理上有所创新,通过项目经理负责制的探索试行,逐步理顺各种经济利益关系,降低管理成本,提高经营管理水平,为真正参与市场竞争创造先机。二、项目经理负责制的内涵在雅苑小区试行项目经理负责制之前,我们在成本费用的使用上比较单一,只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站,物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作,就基本能够保证全年成本不超,奖罚措施体现不明显,职工工作上没有压力,物业站普遍存在“节大放小”等思想,经营管理方式因循守旧。观念决定思路,思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势,我们深刻地感觉到,在今后物业的经营管理工作中,谁的经营观念转变的早,谁的前景也就越辉煌;谁的经营观念因循守旧,谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式,进一步解放思想,建立以市场为导向的崭新的管理手段,才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此,我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验,结合物业管理的特点,将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理,以经济合同的形式,按中心对雅苑小区各项费用的切算标准,将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站,由物业站统筹控制和使用,并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇,进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主,按合同约定,对物业站只进行管理质量考核和奖惩,而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施,首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式,避免了具体工作推诿扯皮的现象;其次体现了新的责权利关系,明确了物业站与专业队的甲