文档介绍：2004 年第8 期企业经济 N O 2004
总第288 期 E N T E R P R IS E C O N O M Y S eria N O 2 8 8
事业部组织结构的职能优化研究
阮国祥’,匡绍龙’,吴晓斐2
(1. 山东工商学院管理系,山东烟台 264005;2. 烟台东方电子保护事业部,山东烟台 264000)
[摘要] 事业部组织结构在全球企业中得到越来越广泛的应用,它的一个主要弊端一职能的重复设置造
成的资源浪费和资源冲突使不少企业受到了深刻教训。本文通过叶产品关联度这个概念进一步
细化,结合具体案例对事业部的职能设里进行分析,并提出了优化方案。
【关键词」事业部;组织结构;职能优化;产品关联度
1中图分类号] F27 [文献标识码] [文章编号] 100-5024(2004)0- 006-02
事业部制,简称ul型结构,是现代大型企业正普遍运用能共享,实际上利润被自己吃掉了一大块,以前的事业部制
的一种组织结构模式,具体是指按照产品、客户或地区,将相在此时反而成了障碍。不仅如此,由于信息传递不畅,“内耗”
关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单已是不可避免,各事业部实行独立核算,为了扩大各自市场
位即事业部,实行集中决策指导下的分散经营。其主要特点: 份额,彼此相互渗透,形成严重的事业重复等诸多弊端,而总
(1)企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业
事业部,各事业部一般不具有独立法人资格。(2)按照“统一部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,便研制出专
政策、分散经营”的原则,实行分权管理。虽然事业部一般不业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则反向推出了家
具有独立法人资格,但拥有较大的生产经营自主权,每个事庭传真机。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐
业部都有自己的产品和市场,能够完成某种产品或服务的生地指出:“这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎
产经营全过程。(3)各事业部都独立核算、自负盈亏,彼此之都有两个或多个事业部在运作。”
间的往来要遵循等价交换的原则。因此,公司内部形成了由要解决事业部组织结构存在的这种弊端,必须根据具体
三种责任中心构成的完整的管理体制: 公司总部是投资中企业情况对事业部的职能进行优化,将那些可能造成企业资
心,事业部是利润中心,事业部所属工厂是成本中心。(4)公源严重浪费和资源冲突的职能从事业部剥离出来,另行设置。
司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额其中一种较为可行的优化方法就是根据事业部产品关
(或利润额),实行资金的统一调度。联度来确定事业部职能的设置。具体来说,产品关联度又可
很显然,事业部制拥有自己完善的职能体系,适应了规以分为核心技术关联度、组成元件关联度、生产设备关联度、
模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要,它销售渠道和最终用户关联度(见图1)0
使事业部的决策更加灵活,生产更加敏捷,产品更加贴近市按照产品关联度的细分方法,我们可以从四个方面进行
场,在一定程度上有利于增强企业的竞争力。但是从另外一分析。
点看,事业部组织结构的弊端