文档介绍：案例:员工业绩管理流程总体原则通过一个高效的员工业绩管理流程,不断地激励员工追求优秀的表现,并从深度和广度方面拓展员工的发展空间,从而实现公司业务的可持续发展。员工绩效考核方法公司主要采用以目标管理(MBO)为导向的员工绩效考核体系,将员工的绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理模式,在目标管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程,并形成一个闭环。它在对关键环节进行控制和管理的基础上,充分发挥吸引和激励作用,以提高公司组织的经营活力,实现管理和经营的统一。:为每一个员工设立一个清晰、易懂、可衡量的工作目标是公司管理员工绩效的重要基础,每一个员工应当清楚地知道直接主管对于自己的业绩要求以及他的个人业绩将如何被衡量。每一个部门将根据公司整体的业务目标来设立本部门的目标,部门中每一位员工应当根据本部门的目标设立自己的工作目标,直接主管应当和他的下属讨论下一年的工作目标并达成一致意见,并以此作为员工绩效考核的依据。有效的目标应当是(SMART):Specific(具体)Measurable(可衡量)Achievable(能达到)Realistic(现实)Time-bound(有期限)。,主管和他的下属应当就工作成果进行讨论,并就下一年度的目标达成一致,同时,就员工能力发展行动计划和相关的培训计划达成一致。另外,所有的员工将和他们的主管就未来职业发展各种可能性进行讨论,以便让直接主管了解员工自身的期望。年度业绩讨论的结果将在下面的文件中汇总:业绩表现及能力发展评价报告(PDR)(见附件一)在这一文件中,概括了如下方面:根据上年度的工作目标记录其工作成果并就其整体的业绩表现进行描述;下一年度的工作目标的确立;在提高能力方面所取得的成果;下一年度能力提高目标以及行动计划,作为培训和发展的依据;员工职业生涯发展计划。。每年的一月份进行员工上一年度业绩表现排名,各级主管将在人力资源部经理的协调下对各层级员工进行业绩表现排名。通常,相同层级,不同部门的员工会在一起排名。通常,每一个主管会对自己的下属员工业绩进行评估排名,并向其他主管进行解释,其他主管可以就此进行询问,最后,在人力资源部经理的协调下将各层级员工的业绩进行总排名。排名方式员工评估人协调人排名小组备注GM-1&区域经理公司GM和DGM人力资源部经理GM-1&区域经理公司将就母公司委派人员的业绩表现及时向母公司反映并提供相关建议GM-2GM-1人力资源部经理各部门GM-2GM-3GM-1和GM-2人力资源部经理各部门GM-3 GM-4&以下人力资源部经理各部门GM-4 业绩表现分布一般情况下,每一个层级员工业绩表现应当遵循一个“强制分布法”,例如,每一个表现登记上都有一个固定的百分比,而每一个员工业绩表现得分从0-2不等。业绩表现等级业绩表现分布得分第一等10%-%-%-%0-:表中“业绩表现分布”取值为参考数,实际取值将由每年的绩效考核办法作出具体规定,此处仅供参考。必须强调的是,业绩排名是相对的,每一个员工都将被与他的同事相比较,整个过程是竞争的过程,因此,有时可能会发生在一个有较多优秀表现人员的层级上,即使员工的直接主管对他/她有一个良好的评价,他/她的排名得分仍然可能会较低,因此,员工应尽量通过自身的努力提高其业绩水平。、回顾是一个持续不断的过程,而决不仅仅是每年一次的业绩对话,应当对目标进行适时回顾,如有必要可进行修改以便:在进程不佳时纠正错误的行动;重新就目标的相关性和优先次序进行评估;如有必要,修改目标和行动计划;对好的业绩予以肯定,确保在年度评估排名时不被遗忘。工作中良好的监督管理能够促进员工综合能力的有效发展,因此,主管应当是一个教练,向导,评估者,并贯穿全年度,他们如何管理员工业绩,发展员工能力也将成为他们自己业绩评价的重要组成部分。表现不佳改进程序公司愿意为各个级别的员工提供足够的培训和发展机会,从而使每个员工都能获得完成工作所需要的知识和技巧。同样,公司希望员工努力工作,学****和掌握新的知识,并在自己的岗位上有意识的运用。监督自己下属的表现并尽自己所能提高他们的业绩,是管理者的重要职责,包括为员工设定清晰和可完成的任务和目标,并为他们提供适当的培训和指导。当发现某位员工的业绩没有达到所要求的标准时,他的主管有责任来采取补救措施。通常在主管的非正式参与下,小的失误很快就会得到改正。指导员工,并为他们提供改良失误的建议是主管