文档介绍：沃尔玛货架上的购物秘密:向菜市场学习
与沃尔玛大面积的生鲜“菜市场”相比,它的经理办公室小得可怜——10多平
方米的空间里只有两张桌子,它们属于门店经理和副经理,部门经理和主管因为
只在卖场内“跑动”办公而无须座位。每天下午3点客流高峰过后,所有的管理者都
被“禁止”进入办公室处理文件和邮件,而应在货架边工作,以增加在卖场直接跟
顾客接触的机会,聆听他们的需求和反应。
“我们要求管理层主动管理,也就是‘走动管理’(Managing By Walking
Around),都在现场工作。”沃尔玛中国高级营运总监张韧说。将管理层“驱逐”
出办公室以零距离地接触消费者,这已是其非常自然的常规。稍加留心即可发现,
每个收银台上都有经理的照片和电话,其中一个电话由当值的总经理随身携带,
以便让客户能无阻碍地接触到高层管理者,提出意见和建议。
越接近终端消费群体,消费者服务就越显重要,超市正是最讲究这种服
务的行业之一。沃尔玛管理层的“主动管理”就是其贴近消费者的一个重要方法,
多年来运行下来的效果也非常不错。顾客提出的小问题大多能当场解决,大的意
见则会传递到区域经理甚至总监处,在每周巡店时的开会时间详细讨论。有趣的
是,沃尔玛中国区的高管经常会收到来自美国总部的“投诉信息”,因为在沃尔玛
中国的官方网站上, “客户服务”条目下的第一条就是“给总裁写信”,任何人都能
直接与其全球最高总裁联系。像沃尔玛这样能越过重重层级,让消费者信息直接
传递到最高层的公司,确实不多。
被动接受顾客反馈显然不够,沃尔玛也会主动出击。每个星期,在沃尔
玛的门店里或者附近社区内都会举行一项叫“顾客下午茶”的活动:一张桌子,几
把椅子,再端上新推出的面包和熟食请新老顾客品尝。当然,更重要的是在这种
轻松愉悦的氛围中与顾客进行交流,在沃尔玛购物有哪些不便之处和期待什么样
的改进都是受欢迎的话题。
真正的消费者服务并不仅是营运层面与顾客的亲密接触,这只是一系列
服务的最终体现,更多工作是在消费者接触不到的沃尔玛后台完成的。当营运部
门在前台门店围着顾客转时,沃尔玛采购部的工作人员则忙于跟供应商一起关注
消费者的需求变化。沃尔玛通过零售链系统(Retail Links)与供应商分享每天或
定期观测到的每种商品的销售与库存情况,供应商则将在沃尔玛店内或者自行进
行的消费者调研结果拿来与沃尔玛探讨,以便确定当地消费者喜欢和不喜欢的商
品都是什么。
看上去这只是一系列数据的汇集和交换,但消费者习惯的微妙变化及各
地区消费者间的细微差别都隐藏其中,这些都是沃尔玛做店面规划的重要依据。
事实上,这些每个市场独有的大小趋势并不容易发现,更不可能立刻看到,这在
沃尔玛1996年刚进入中国市场时体现得尤为明显。比如在美国的沃尔玛超市,清
洁用品、纸品和个人护理用品陈列在不同的品类区域,但在中国,沃尔玛发现消
费者“买完了纸品要买肥皂,买完肥皂则自然而然要买香皂”,于是在美国被分门
别类的3个品类在中国就按照消费者习惯放在了一起。
另一个例子是食品。在“民以食为天”的中国,饮食问题尤其复杂。沃尔
玛最早采取“中外结合”的方法将其熟食部分为干酪、芝士等冷熟食和烤鸡等热熟
食。不久后沃尔玛就知道自己错了——冷熟食的柜台前