文档介绍：绩效考核
案例1:GE和福特公司的绩效考核
美国GE公司CEO韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验,他特别强调,“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才,那么我们注定一事无成。而这,是通用电气最终的、最真实的核心要素。”
他说,我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一,除非我们总是拥有最优秀的人才——它们总是发展自我,希望作得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。
在我们任何一个评估系统和奖励系统中,我们把我们的人群分为三个类别:最上端(top)的20%,中端(middle)的70%和下端(bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性,并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是,他们也会用非常人道的方式,督促下端的10%改变自我,他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。
很显然,韦尔奇是将绩效评估和奖励作为吸引和积聚人才,提升企业竞争力的有效手段。一般说来,美国的大企业都十分重视绩效评估,不过有时出发点并不一样。比如,福特公司针对那些工作绩效不良的雇员,以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平平的雇员推出了一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包括两个部分,一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱,二是为鼓励员工自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。希望通过绩效评估达到精简队伍,提高素质,降低人员成本来获得竞争优势的目的。
在1995年福特汽车公司进行企业重组之前,公司的雇员或管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今,由于许多工作都是以团队的形式完成的, 因此确认一个雇员是否属于业绩优良者,往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。
福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。第一,买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现,这种买断计划实施结果是,绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。第二,福特公司对待不良者的方法是十分独特的,因为大多数公司都只是试图将绩效不良者以解雇了之。可事实上由于绩效评估结果不好而自动辞职的人很少,绩效平平的雇员通常是因为配偶的工作变动,或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司的发展的潜力有限而依靠自己的力量而得到另一份工作机会。
不过买断计划也招致了公司员工的不满和不安,许多雇员感到,福特公司还是一个家长式的雇主,因为它的政策中是将雇员当成家庭成员一样对待的。
那么,绩效评估在企业管理中的作用究竟是什么?
问题1:对专业人员的考核
对专业人员的绩效考核一直绩效管理中的难题。主要原因在于这些的工作多是脑力劳动,是具有风险的创造性工作,他们的努力程度很难从外部观察到,他们的产出与个人能力及努力的关系也很难度量,更无法简单地将其与组织的绩效及个人的收入联系起来。
还有,这些工作大多需要以团队的形式开展,需要充分地沟通、合作。个人的绩效很难与团队/群体的绩效分离开来,怎样才能有效地激励个体,激励团队,又避免出现“搭便车”的现象呢?
那么,如何对他们进行考核呢?
问题2:考核的困惑?
年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中却“雷声大,雨点小”,考核者乐于充当好好先生,怕得罪人,结果大家认认真真走过场;
  在考核过程中,员工缺少参与的积极性,抵触情绪很强,不少员工甚至质疑:是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病;
  考核的过程繁琐,看似很精确,其实实施不胜其烦,认真做吧,耽误很多正常的工作时间;不认真吧,又被员工骂搞形式主义。推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重,人力资源部门两头受气。
计划战略只是挂在墙上,平时自由行,绩效考核变成年终算总账,变成上下级之间的讨价还价。   
另外,考核过程和结果的公正性难以保证,大多数员工对于考核的结果都心怀不满,怨声四起,同事的关系也往往因考核而变得紧张,不利于公司的日常工作开展。
什么是绩效考核?
绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段,是管理人员所承担的一项重要管理活动;
绩效管理是一个组织赢得竞争优势的中心环节所在;
绩效考核是一种契约,或是一种制度安排,它表明一个组织对员工的承诺。
绩效管理评估系统包括四个部分:考核的目标、绩效的界定、绩效评价的标准和考核的反馈。
绩效管理不等于绩效考核
绩效管理要解决的问题是:“确定要达到的目标以及达到目标的方法”。它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体,并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平,并落实经营战略和计划。这四个环节环环相扣、相互推动,形成