文档介绍：姜汝祥博士的《差距》一书于格兰仕并不陌生,在记者向俞尧昌特意提起的时候,俞尧昌并没有表现出记者预料中的惊奇。   “我个人跟姜博士的私交很好”,他说。    “他说格兰仕与沃尔玛差距很远,您认为呢?”    “姜博士是站在国际化研究的角度来看的,但事实上,格兰仕与沃尔玛不是一个等量级的,不具可比性,沃尔玛的模式不适合格兰仕,GE的模式也不适合格兰仕,格兰仕认为,只有适合自己的才是最好的。”    “适合自己的才是最好的”,在短短的三个小时的谈话中,俞尧昌重复的说了四次。    作为中国民营企业的代表,格兰仕的成长模式一度引起了世界的关注。记者曾有意识的问过俞尧昌,格兰仕现在的这种成熟的运作模式是否一开始就已想好了如此搭建,俞尧昌很坦白,不是,在不同的资源平台上,我们会有着不同的策略选择。    这正因应了著名的管理学者德鲁克的一句话:战略因势而设。不同的企业,掌握的资源结构不同,所处的行业背景不同,所选择的战略,也理应有所不同。    标杆一:从轻纺到微波炉(1978年—1992年)    ——战略困惑:如何进行自己的行业选择?    行业阶段背景:    中国产业的走向可以概括为一个再工业化的进程,今后的5年甚至更长的时间,能源、原材料、成套设备、高性能机械装备制造业、交通设备制造业等资本技术密集型产业势将成为拉动中国经济增长的主动力。但在此之前,中国还一直处于80-90年代以轻纺工业为主要经济拉动力的发展阶段。    在90年代初,中国的轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌,品牌开始走向集中,门槛筑高,一些倚赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始游离出来,重新寻找出路,这包括当时的格兰仕,也就是华晨染整厂。而90年代初的中国微波炉市场,还仅是处于发萌阶段,微波炉是一种大众型的小家电产品,市场前景广阔,当时的微波炉市场,洋品牌正一统天下,但由于市场还处于导入期,销量有限,竞争者的力量并不强,市场还有大量的可挖掘空间。    企业资源状况:    1992年,,出口创汇达到2300万美元。格兰仕在轻纺工业攫取了自己的第一桶金,有了行业转型的资本。利用这些资本,格兰仕迅速构建了微波炉行业所必须的人才技术,生产线等基本资源,开始走出了行业转型的第一步。    策略选择及分析:    企业在进行行业选择时,必须在四个方面进行权衡。    一是行业结构是否稳定,也就是需求是否已经真正成型,不再是忽大忽小的不可琢磨,微波炉在90年代初虽然刚起步,但在中国部分市场已经有了自己稳定的消费群体,而且这个群体正呈递增走势;二是市场容量是否广阔,微波炉是一种大众型小家电,随着国内购买力的增强,市场前景将非常诱人;三是行业的可进入性,也就是说这个行业是否存在着进入壁垒,竞争者的力量是否已大到了自己无立足之地的境遇,微波炉市场国内还只是刚起步,格兰仕现在选择进入,与先行一步的竞争者之间的差距并不悬殊;市场的大门向格兰仕敞开着,关键看格兰仕有没有能力踏进去,这正涉及到第四个方面的权衡,格兰仕是否有能力进入这个行业。资金是行业选择最强劲的资源,格兰仕十几年的积淀,已具备了雄厚的资本,利用这笔原始资本,格兰仕迅速在微波炉行业网罗了一大批的技术人才力量,在生产上也引进了一流水准的生产线,这让他顺利的走了自己的第一步。    标杆二:从