文档介绍：***旗下彩铃产品合作伙伴,原先是项目团队式的组织结构,按业务区域分4个业务团队,每个团队20余人,拿项目、跑合同、项目研发与实施、维护都是各团队自行包干,另有一质量部做项目质量管理。团队的主要问题:1、业务团队因为是按年度考核,因此想做好只能在经营上急功近利,项目开发质量不受重视,一切向钱看;2、各业务团队存在工作量不均衡现象。有些团队项目多得做不完,有些闲的没事干;开发人员资源浪费严重;3、质量管理很难执行。因为各团队的技术人员都是由业务团队经理负责考核,质量主管考核权很小,而且即便落实考核了业务团队经理也能在年终用年终奖给“补”回来。年初,为了有效解决上述问题,该事业部打散业务团队,改为销售支持部-咨询服务部(含项目经理、软件项目经理)-开发服务部(都开发人员)-维护服务部(运维人员,但不做开发)-质量部的矩阵式结构。矩阵式结构有以下几点问题:1、针对客户的需求,响应变速度慢了。必须要先找销售,销售再找咨询服务部确认软件项目经理,由软件项目经理落实设计方案,最后才能交到开发部确认具体开发人员执行实施。以前她直接到对口的业务团队办公室,业务团队经理会立即安排成立对应临时项目组落实执行,甚至她直接找对口的技术人员都行,而现在开发人员她根本接触不了(不认识、不确定、即便认识了确定了也不会直接听她的安排);2、团队间存在断层-很奇怪她怎么知道这些扯皮的事情,可能哪个项目经理给她抱怨过。如咨询服务部作出的系统整体设计,开发服务部可能不认可(比如开发达不到设计要求、设计报告写的不明确不予接收、软件项目经理要求的进度无法保证);或者是销售支持部提出的报价方案,咨询服务部不认可,等等之类。3、开发水平不足。现在开发服务部基本都是工作不足3年的员工执行编码(而且对相应业务不一定熟悉),而原先客户有直接对口的固定业务团队,都是由团队内5年以上的软件项目经理直接实施开发,而且这些技术人员都是常驻在客户处,对客户业务很熟,偶尔有新加入的开发人员,因为常驻客户那边,因此感觉也和现在大不一样;4、