文档介绍：:..企业管理者该如何做决策2013年08丿J19U19:01来源:i黑马【导读】木文讨论了在一家企业屮老总做决策的方式和相关的决策方案。分析了它们的优劣。七八年前,跟老板谈起晋升,说是老板的老板的老板不同意。我做的事和业绩,都隔了两层了,这人老板都知道些什么?他跟我两年的接触,不过是在走郦里见面时打个招呼,加起來不过5分钟。那他对我的映彖,其实就是来口那5分钟了。后来跟我的mentor说起这经历。他说,对于高级管理层来说,那么多的决策,很少有时间去仔细研究,做一个决策也就那么儿分钟。想想也是,一堆一堆的事,都要拍板,作为高级管理者,你只能从三种解决方案中选一种。其一是”5分钟决策”,就跟这位老总一样,川5分钟不到的映象,做一个草率的决策,结果是我离开他的部门,到别的部门得到我应得的晋升。再如一个公司的设计部,人小决策都依赖总监、副总裁来拍板,例如连供应商的模具应用什么材料都得一个副总裁定。这些高层做了很多”五分钟”决策,但大多不是最佳决策,下面又不敢说错了,但结果不会撒谎,只好一遍又一遍地做重工。底下越是不敢或不愿说话,上面就越不得不做决策;上面越是做决策,下血越是不敢或不愿说话。结果上面越来越忙,决策做得越来越多,质量也越来越差,成了恶性循环。其二是权力下放,依赖部下做决策。聪明的领袖们也这么做。但在有些公司,上层对管理者的期望甚高,要求管理者事无巨细都得清楚,这迫使管理层深入业务的同时,也挤压了棊层的决策空间。例如硅谷有个公司,几千号人,二三十亿美金的年销售额,那么多的决策,其实都是山70多个总监及以上的人做。公司意识到问题了,想把决策权下放,但上层对管理者的期望没变,一帮总监们还是報天埋头在重重杂事中不能自拔,决策权下放就成了一句空话。提了段时间也就不再提了。这在硅谷的高科技公司里似乎挺普遍。传统行业相对好点。例如在霍尼韦尔汇报工作的话,部门的头儿可以带上儿个部下,每个部下汇报一部分,有些内容