文档介绍：二期搁浅与付费争议
从2001年起,“长虹ERP项目实施失败”的说法开始在业界流传,传言直接原因是长虹NRP项目第一期自2000年7月16日上线之后,“第二期拖了两年多仍然毫无进展。”再加上业内盛传,因为长虹、联想同是SAP的用户--“倪润峰向柳传志取经故是晋南年初“柳倪高峰会谈”的一项重要内容,使得长虹ERP失败之声更是此起彼伏。
对于“失败”的说法,长虹信息管理处(以下简称“信管处”)黄东进处长接受记者采访时不以为然:“长虹现在共有450个记名用户,每天有200多人在系统上跑;系统数据量每月增长10G。”据长虹方面介绍,长虹一共实施了SAP系统中财务会计(FI)、销售(SD)、物料采购(MM)、售后服务管理(SM)四个模块,”每个模块运行良好。
而对于第二期实施停滞的原因,黄东进的解释是,在过去2年时间里,他们都在解决模块上线后遗留的问题:“在没有将所有问题解决完之前,长虹不会考虑上新的模块”。在黄东进看来,长虹ERP实际上存在两个问题,一是前期实施中的“遗留问题”,二是第二期的实施搁浅。
但据一位知情人士介绍,长虹ERP二期实施搁浅与一场拖了两年多的“付费争议”有关。“长虹向ERP系统提供商SAP付了ERP一期的实施服务费用,但是一致没有把ERP一期的软件费用(授权许可)付清,SAP在这种情况下拒绝给长虹系统升级。
“我们肯定是要付清款项的,因为总还要做第二期的,所谓不给钱只是因为付款被耽误了。”对于“付费争议”,黄东进更愿意强调的是,“SAP和长虹已经在最近达成了付费协议。”而SAP一位高层经理也向记者表示:“此事很快就会解决”,这位经理还指出,付费五问题并非长虹ERP二期延迟的主要原因,长工二期一再推迟最关键的因素是“因为长虹内部人事变动。”而长虹内部一位知情人士也持相同的观点,“主要是因为高层变动,作为一把手工程,长虹ERP的进展现在说到底取决于大老板(倪润峰)的实际支持力度。”
SAP血战长虹之“后患”
尽管长虹与SAP之间的付费问题已“达成一致”,但是,长虹与SAP在ERP项目上的合作存在更为深层的原因。事实上,长虹与SAP之间的关系从最初接触开始就十分微妙。1997年前后,长虹开始ERP选性,最初入围的只有SAP和BANN两家公司。
据一位长虹的老员工介绍,SAP现任北方区总经理的展舸当时是刚到SAP,跑的第一个单子就是长虹,长虹内部当时的意见也是“基本上钦定SAP”。但是到了1998年5月,正当长虹与SAP既将签约的时候,ERP选性突然生变:普华永道与刚刚做ERP软件的Oracle闯入长虹的视线。
“Oracle一上来就比SAP的报价低了近一半,条件是买Oracle的ERP软件的同时必须买Oracle的数据库。”据长虹方面介绍,长虹当时立即与Oracle草签了协议。
消息传到SAP引起了一场剧烈的振荡。在SAP看来,长虹ERP项目是一个标志性的工程,而且SAP在中国推广的“灯塔计划”刚刚起步,一旦“家电行业的灯塔”--长虹失手,SAP在中国的大盘计划可能陷入困境。SAP高层旋即在亚太区总部新加坡开会商议对策。经历一番痛苦的决策程序之后,SAP决定咬牙降价,与Oracle放手一搏。
但是,长虹ERP项目也由此埋下了“价格战的隐患”。一位曾在长虹任职并且建国双方协议的人向接着证实:“SAP的价格确实很低,包括软硬件既使是服务费在内整个项目的总额是5000万元,其中网络产品、服务器及软件(包括实施咨询服务)三部分的预算是1:1:1。”
一位知情人士告诉记者,长虹方面只重视硬件设备,压价重点在软件与实施服务上,长虹甚至要求在占总额只有1/3的“软件费用”以及内将软件许可费(授权)与咨询服务做成1:1的比例。
也正是因为价格问题,长虹ERP项目被业内人士认为是“价格战苦果”的一个典型案例,一个关于长虹ERP的笑话也在业内广为流传--“SAP在长虹项目上只挣了一块钱。”
事实上,价格问题直接影响了长虹ERP一期的实施,提及长虹项目,一位SAP项目经理至今还抱怨不已:“买ERP又不是买青菜萝卜,SAP几乎被拖进了长虹压缩成本的泥潭。”
长虹信管处的一位人士接受记者采访时也坦诚,“因为价格压得实在太低,直接导致当时SAP排出的顾问的势力不够强。”
“以前我们太重视硬件了,这也算得上一个教训。”长虹信管处的一位人士也向记者表示,“长虹起动第二期的时候,省什么也不能再省咨询和实施这块了。”
不仅如此,另一个原因也直接影响长虹ERP一期的实施进程,长虹实施ERP的时期也是SAP(中国)公司人员与管理变动最频繁的时期,因为当时SAP在北方的另外一个大客户--联想也处在ERP上线的关键阶段,顾问人寿捉襟见肘,经常穿梭于长虹和联想之间,与此同时,“连SAP的行政区域划分也