文档介绍：薪酬设计实施方案(讨论稿)二零零六年四月目录一、薪酬现状分析··············································P03二、薪酬设计思想··············································P10三、主要框架说明··············································P16四、其他相关问题··············································P28本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料,亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件,未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。注:本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计,对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。一、,工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人从事产品销售的相关人员实施办法保底工资420元/月以标准工时为基础计算计件工资,适当考虑零活和新品试制等因素根据不同管理岗位,设定不同工资标准,但基本为固定工资,无变动绩效工资保底工资800元,另加提成实施效果存在虚报工时、套取工时现象工资发放不透明对工人技能水平考虑较少工时定额标准不健全不准确部门忙闲不均,典型大锅饭,内部公平难以保证,无法有效激励员工缺乏绩效管理,无法进行工作价值衡量和引导员工工作销售部负责人无提成,无法产生激励未对产品和销售人员进行差异化对待,,员工薪酬上升的同时,积极性并没有同步提高(数据来源:劳资科)内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查:企业目前的薪酬考核体系是否合理?计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间企管科财务科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总,形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等不正常现象掌握信息不对称,难以准确监控(如新品开发)工时单价沿用历史数据,并未与企业效益有效挂钩工时总量判断主要依据经验和推测,准确性难以保证劳资科不直接掌握和决定工资发放,部门管理职能失位现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门经济效益挂钩,经营风险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间主任分配不合理,引发矛盾销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资(800元)产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一致,老叉车销售人员为200元/月(未准时发放),新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受,新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一致,易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助,其补助没有按照地区情况进行分级管理(出差住宿统一50元/天),形成特殊群体,与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞,造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象,公司明显受损按“基本车型+变型加价”进行提成,一般10—20元/辆主要问题具体体现解决思路薪酬分配与员工贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用,实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显,同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇,加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距,承认员工价值贡献薪酬结构过于粗放薪酬付薪要素不明确,造成内部各岗位不公平薪资结构单一,无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化,明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系,将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬种类不相配套公司内部岗位众多,人员素质参差不齐,薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要,建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制,,而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中,通