文档介绍：中小企业成长中的团队激励
这个故事讲的是关于管理者的合作问题的。下面这则故事讲的则是一般员工的士气如何受到冲击从而导致一个公司走向失败的。
这是一家经营保健品的公司,早期公司从中科院购买了一项专利并迅速将其投入了市场,市场发展出乎意料的好,公司业绩在最初两年里,翻了两番。但是,伴随着企业的逐步做大,创业者开始关注自己的“财产”如何不被别人侵蚀,同时,他聘请了一家咨询公司为企业涉及了各种严格的规章制度,规章制度看起来是非常科学,或者说是无懈可击的,似乎每一个环节都不会给员工侵蚀企业财产以“可乘之机”。相对来讲,公司员工的收入是比较高的,但是,企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多呆不了几个月就提出辞职了,甚至有的在马上就要成为业务骨干时,脱离公司而去。用中层部长的话讲,留下来的往往是企业不想留的,而走的又往往是企业不希望走的。事实上,三年内,企业的骨干走了将近30%,其中相当一部分被竞争对手挖走,而这对这家公司构成了一种致命的打击。不到两年时间企业在当地保健品的市场占有率由原来的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企业开始出现了亏损。
这两则故事不能反映企业人力资源管理中的全部问题,但却是典型和普遍的。而更值得深思的事,这两家企业的领导者都对团队精神的重要性认识很深刻,可是,他们迷惘的是为什么“团队”那么难以持久?
事实上,正如早期人们对分工的重视一样,“分工”基于提高效率的需要,专业化、有效分工是企业生产效率的关键,但是,伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强,团队精神又逐渐被重视起来,许多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是,有些企业成功了,而也有很多企业失败了。
总体上,组织失去团队士气、合作意愿降低的主要原因包括以下几个方面:
一、团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的愿景。
每一位个体都有个人的目标,而组织本身也有它的发展目标,只有彼此目标一致的情况下,团队的合作和士气才能达到最佳状态,团队成员参与决策和执行,目标往往因为信息不对称,成员价值观和个人利益角度的不同,使目标被肢解,最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业,在十几年团队运做实践中发现团队作为组织形式之一,完成目标的概率仅为3%,其中失败原因为目标迷失的比例为51%。更值得深思的事情是,实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致,而是缺乏一种有效的沟通机制,当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后,每个个体自己的“行为模式”开始产生影响,而在这个时候,正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候,可悲的事,很多企业这一工作做的太晚了。
二、团队“合作规则”与“灵活性”的矛盾。
一个团队或者组织在逐步成熟以后,便有了它成文或者不成文的“游戏规则”
团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯团队规则,但是,团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性,否则团队就会变得僵化。团队成员差异较大,其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实,在运作过程,团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛,使团队对外边信息反应速度减慢;团队成员只有在达成一致后,才能使组织具有对外部环境变化的反应能力,这也延缓影响外部环境的能力。很多情况下,由于缺乏一种有效的机制,使得团队领