文档介绍：中国高铁模式的局限与反思
吴金希
吴金希,清华大学人文社科学院战略新兴产业研究中心主任,副教授,美国UC Berkeley, Haas Business School、乔治·梅森大学、剑桥大学、斯坦福大学等访问学者。毕业于清华大学经济管理学院,获得博士学位,曾在清华大学公共管理学院博士后研究。专业方向:战略管理、产业竞争力与创新政策。发表论文三十余篇,出版专著教材多部,翻译专著四部。
上一期笔者曾撰文分析了高铁成功的伟大意义及高铁模式的经验与启示,但是,任何事物都有两面性,我们在肯定高铁成功的同时,也要清醒地认识到高铁模式面临的挑战与局限,如果不重视这些挑战和局限,高铁取得的成就也会得而复失。
重要的不是静态的技术,而是动态可持续的能力。
实事求是地讲,在很短时间,我国的铁路系统在高铁项目中成功引进了不同国家最先进的高铁技术,并且将其集成,并在部分领域有所创新和突破,这毋庸置疑是一个巨大的成就。
但是,我们要清醒地认识到,技术不等于组织的创新能力,随着时间的推移,无论多么先进的技术终究会落伍,但是组织的能力却是生生不息、不断演化的,如果引进技术后不尽快转化成组织的技术再造能力,那么这样的静态技术是没有多少前途和竞争力的。因此说,引进技术重要,但是培养组织的动态可持续的能力更重要,因为这种能力是组织保持技术领先的组织基础。
过去,我们总是陷入“引进-落后-再引进-再落后”的恶性循环,关键的问题是我们混淆了技术与能力的关系,往往只看重了静态技术本身,而忽略了背后的组织能力体系的建设。
技术不等于能力,引进技术不等于引进了创新能力,因为能力是组织内生的,在静态技术和组织活的能力之间有着很长一段距离要走。二战以后,日本、韩国先后成功地从西方引进了大量的技术,而且更可贵的是,他们通过技术学习提高了自身的创新能力,其关键在于他们重视技术引进后的消化、吸收。通常,日本用于技术引进和消化吸收的费用之比是1:5,即每投入一日元的技术引进费,日本企业要配套5日元的费用用于消化吸收。韩国人也一样,他们从80年代初开始起步,进行扎实的技术学习,主要方式是通过汽车、造船、化工等产业的大企业和国外签订技术引进和许可协议,并依靠雄厚的财力持续地加大对技术学习的投入,以提升自我创新能力。他们往往派大批工程师赴海外学习,并在引进设备和技术的安装、调试、维修、保养、改造等过程中逐渐掌握大量的技术诀窍,然后在这样的基础上模仿创新,并逐渐进入技术“内化”和全面创新阶段。
我国很多产业之所以没有在技术引进以后很好地进行消化吸收,与体制、投入和文化传统等各个方面都有关系。其中,投入不足是重要原因,与日韩的1:5的投入比例不同,我们恰好是反过来,在引进技术和消化吸收方面投入的资金比例是5:1,也就是说,我们每花五元钱引进技术,仅仅投入一元钱用于消化吸收,这就是差距,也就是说我们重引进投入而不重视消化吸收投入。尤其在国有企业,我们往往更重视引进有形的设备、壮观的生产线,而在工程师培训、学习,在隐性知识的消化、吸收,以及研发创新上却不舍得投入。
作为技术后来者而言,引进以后的消化吸收是追赶与创新的极为重要的环节,是组织内生能力的关键,没有消化就不可能有进一步的创新。只有认真学习和消化才能打开引进技术模块的黑箱,内化为组织自身的能力。
实际上我们通常所谓的“掌握”