文档介绍：1内部使用,请勿外传集团管理模式及组织架构集团管理模式及组织架构2目录?组织架构设计的思路?某某总体组织架构?销售渠道整合的思路?集团中心关键业务流程3企业战略对组织架构的影响企业战略对组织架构的影响业务结构:中药材种养植、制药、医药流通战略目标:2005年销售收入达到50亿,三个业务分支都达到相当的规模资本目标:1-2家子公司上市成为公众公司1 按业务结构构建相对独立的事业部,并根据业务成熟度采取不同管理模式2 实施集团化管理,保证企业各种资源的有效配置与高效使用3 构建模块化的组织架构,以利于上市企业的剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使组织架构具有可扩展性和可延续性企业战略组织架构4业务结构与业务成熟度业务结构与业务成熟度培育业务新兴业务成熟业务中药材贸易饮片、标准提取物中药材种养植医药流通处方药卫生用品保健品OTCGAPGSPGMP按业务特征建立事业部按业务成熟度决定管理模式对成熟业务(现金牛)一般采取集权的管理模式;对新兴业务一般采取较为分权的管理模式;对培育业务一般采取高度分权的管理模式。5集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置研发采购制造营销客服信息财务人力对外事务监督中药材种养植医药流通业务处方药OTC及保健品不同业务的哪些增值过程可以共享,哪些不能够共享?哪些在集团层面实现共享,哪些在事业部层面实现共享?各业务多大程度上整合增值过程形成事业部?增值链业务链6集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置将与业务的个性业务的个性关联紧密的增值活动,如主要的产品、研发、质量等职能组成事业部;将与增值要素增值要素(或某一类客户群的特点)紧密关联的增值活动,组成各专业部门,如技术发展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等;对于新业务或发展中业务,可以根据实际情况,整合更多增值活动(如市场渠道、服务等)组成事业部,以便资源能更好地贴近业务,确保业务快速成长。矩阵式管理模式:资源最优化的管理模式在设计组织架构时,应考虑到各活动(职能)的地域特点、专业特点等;7集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置研发采购制造营销人力资源财务管理行政管理对外事务监督体系OTC在上海建设统一的研发中心集团统一采购,外地企业设立仓库集团统一管理,外地企业生产权限下放(按地域划分)按产品专业特点划分为OTC营销部和处方药营销部1 集团统一政策2 集团人力资源部管药业及其它小兰企业3 外地企业设独立的人力资源部,业务上受集团指导集团统一,实行高度集权管理模式,实行财务委派制度1 集团统一政策2 集团行政管理部管药业及其它小兰的企业3 外地企业设独立的行政管理部集团统一政策、集中管理相关资源、对重大对外事务的处理,外地企业根据情况设立相关部门集团统一,从具体职能中分离,完全独立运作处方药植物药业自建必要的生产线,其它委托制药业务板块进行生产外销独立,内销(尤其是饮片、标提)既独立又依托OTC医药流通无各企业采购,大宗产品由事业部采购,时机成熟后进一步整合无各企业按OTC、处方药等设立销售部门,,也很好的在各法人实体间进行了分配,今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作,有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。,实现资源共享与效率最大化,排除集团内部可能出现的事业重复和竞争,在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。,应以某某集团为内部统一运营管理的载体,各法人通过法人联合体章程,授权某某集团统一经营管理各公司资产。集团所有资产,不论从法律上讲属于哪个公司,均从集团业务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。,将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药材种养植四大板块,实行事业部制管理。,因此制药业务由集团直接经营管理,其它两个业务成立独立的事业部(公司)进行经营。,逐级分解,依此建立内部管理会计核算体系,明确各级责任主体的责、权、利,进而实现集团内部有效可控的运营管理。,根据战略要求,统一规划各法人的对外经济关系,依此确定出统一有序的税务会计核算体系,并指导各责任主体形成对外经济关系。,集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构的相对统一,并根据各增值活动和业务的特点,不断调整和优化资源配置模式、管理模式和组织架构。集团架构调整优化总体思路集团架构调整优化总体思路10目录?组织架