文档介绍：招标工作实施细则新华国际招标有限公司综合部编制二零一零年三月本实施细则符合GB/T19001-2000《质量管理体系一要求》等同釆用IS09001:2008国际质量管理体系标准。版次:第4版目录一、 项目开发阶段 31、 部门职责 32、 项目开发以信息获取为关键 43、 项目的跟踪、开发以服务和早期介入为前提 5二、 项目实施前期阶段 61、 签署招标委托协议 62、 任命项H经理、组建项日组 73、 制定招标实施方案(计划) 94、 项目编号 105、 资格预审文件准备及资格预审过程 126、 编制招标文件(标书) 147、 招标文件校对、审查和印刷 198、 发布招标公告和投标邀请函 219、 出售招标文件 2210、 澄清、补遗、标前会和现场考察 23三、 标前准备阶段 251、 组建开评标工作组 252、 开、评标场所的选择与确定 293、 标前准备会 314、 组建评标委员会 32四、 开标与评标阶段 341、 开、评标现场的布置 342、 收取投标保证金393、接收投标文件4、开标 404、 评委预备会 455、 评标制度及要求 466、 熟悉投标文件 494950517、资格审查---确定投标的有效性初步审查-一符合性审杳9、澄清或答疑10、完成评标报告53五、项1=1实施后期阶段541、评标结果公示、发放中落标通知书542、听取反馈意见、进行项目总结543、小标服务费的收取和退还投标保金554、项kl统计和文件归档555、特殊问题的处理566、后期服务569、详细评审52附则56为贯彻落实公司“机构改革方案”,加强基础管理,规范业务工作流程,改善内部管理考核机制,充分体现招标工作“公开、公平、公正和诚实信用”的原则和创建一流招标公司的企业发展目标,依照国家法律规范、政策决议及相关通知批复有关规定并结合本公司实际,特制定本文件。本文件作为招标工作的一般流程规定,因招标类型差异或项目所在地主管机关有特殊规定的,从其规定。一、项目开发阶段项目开发要充分发挥公司的整体优势,通过协助业主开展项目前期工作,提供技术、商务及法律咨询服务等措施,在项目前期即得到项目业主的信任,争取到委托合同。在项目开发过程屮,加强团队精神,鼓励跨部门联合。1、部门职责公司各业务部(处)按照公司有关业务领域的划分和冃标责任制要求,积极开拓业务、开展项目开发工作。相关业务人员在本部(处)负责人领导下,积极开展本领域范围内的项目信息搜集、客户关系维护和项目挖掘等工作。积极协助本部(处)负责人完成与项目开发各项工作。在项目实施阶段,施行业务部(处)负责人统一领导下的项目经理负责制。项目经理具体负责所承担项目的实施工作。凡遇项冃经理无权决策事项或特别事宜,应呈报本业务部(处)负责人处理,同时报综合部审查备案。在项目开发、实施全过程屮,本业务部(处)负责人全面负责本部门运行管理,对所承担项目的质量管理及风险控制负总责。公司战略发展部负责开发维护与政府部门、重大客户的关系;负责公司开拓新的业务领域、跟踪人型项目中的关系联络、服务协调;协助各业务部(处)开发和维护有关业务关系,做好招标项目的事后评价;综合公关优势,开展宣传策划工作。公司综合管理部依照国家法律规范和公司内部管理规定,监督业务部门及相关人员的项目开发、运作全过程。综合部负责人员有权纠正违反公司管理规定或不符合公司股东决议、总经理办公会决议精神的做法,并责令有关人员如实汇报其改正情况。同吋,公司综合管理部负责招标业务的内部协调和内部统计工作,并按照公司领导的指示,开展绩效考核。各业务部(处)、项目部及分公司应当按照综合部负责人员要求,及时、准确的通报统计数据。2、项目开发以信息获取为关键公司各部门及相关人员应当及时了解、整理国务院、国家发改委、各行业行政主管部门、各省、市、自治区有关方面的政策、法规、条例、招标动态、项目信息以及对业务有指导作用的重要信息。同时,敏锐的搜集市场信息,重点依托现有资源,把握市场动态。公司对收集来的各种信息加以研究分析,不断寻找新的项目开发切入点,提出针对性的开发操作建议,为公司领导决策提供参考,为公司战略发展部、各业务部(处)开展业务提供指导。对分配到各部门的项目信息,战略发展部、各业务部(处)应当责成专人跟踪情况,并在本部门负责人的监督指导下定期进行跟踪情况汇报。发现有跟踪不力或弄虚作假的情况,或者没有跟踪结果而无正当理由的,公司领导应对该项目的操作权作另行分配处理。3、。项0开发人员耍认真负责地担负起项B实施全过程的工作。在开发项冃中应大力宣传《中华人民共和国招标投标法》和国家有关政策、法规、条例,帮助项目业主了解招标政策性要求以及对项目业主单位的益处。通过提高为业主服务的专业技术水平和解决实际问题的