文档介绍：教练式领导
如果把企业管理者和体育教练做一个对比,我们就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方,比如企业管理者无法做到事必躬亲,足球教练也不会亲自上阵比赛,他们都需要指导、激励他人或者一个团队,通过组织的运行来实现某一目标。组织学专家保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布兰查德(h Blanchard)将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”,领导力权威约翰·科特(John Kotter)也曾指出,领导是“通过一些不易察觉的方法,鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。因此,我们可以看到,一个教练的所作所为完全符合领导的定义,只是其目标、团队和手段更为特殊化。
与领导有所不同的是,教练与运动员的关系往往建立在更加互动和私人化的基础之上。根据国际教练联合会的定义,教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee),在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展,另一方也希望帮助对方去实现这个奋斗目标时,才能建立起一种卓有成效的教练关系。在英语中,“Coach”一词的原意是一种马车,“Coaching”的基本含义就是“把一个有价值的人从所在地送往目的地”。教练的过程不仅是实现一个目标的过程,同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程,它既着重于目标的实现,也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。
教练式管理就是将体育教练对远动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练式管理并不是一种全新的观念,但在今天商业社会知识型员工的独立性日益增强和“控制-命令”模式的日益式微的背景下,它的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置,只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的这种管理模式已经越来越不适应今天的需求。今天的企业领导必须更加注重员工的才能的培养,并与员工建立起密切的关系,一个卓越的领导人需要回答这样的问题:“怎样才能帮助员工成为一个更有价值的个体,同时如何使我们大家拥有更大的价值”。而这个问题,正是每一个出色的教练都会每天不断问自己的问题。
赢得内部竞赛
最早在企业中引入教练式管理的例子是1970年代美国AT&T公司将网球教练提摩西·葛维(Timothy Gallwey)请到公司来为经理做管理培训。当时,曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球,这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣,他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人,并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。
果然,在短短20分钟内,葛维就让这名女子自如地打起了网球。事后葛维解释说,他并没有在这20分钟内传授打网球的技巧,而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念,让她的心态从“我不会打网球”转化为“我会打网球”,而这名女子也证实,葛维所做的就是不断叮嘱她“把注意力放在球上”,集中精力,忘却恐惧,注意球飞过来的弧线是怎么样的,甚至闭上眼聆听球飞行的声音,而不是学习打球技巧方面的事情。
葛维卓有成效的教练方式引起了AT&T公司的兴趣,于是他们把葛维请到公司来给经理们授课。在葛维给经理们讲授如何教运动员打网球时,经理们却在笔记本上把它翻译成了企业管理的内容。不仅葛维的讲课