文档介绍：如何进行 IT 项目的团队管理电商 081 4 号李曾曾一、引言 training. 在项目实施中,IT 项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的 IT 项目通常还是前景被业内看好的,往往已注人了巨资,投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994 年,美国著名的咨询公司 StandishGro 叩对于 8400 个 IT 项目(投资 250 亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占 16%,项目补救后完成的占 50%,项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样,但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法,不能针对 IT 项目的特点实施管理来处理一些重大问题,是导致 IT 项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT 行业是变化最快的行业,市场和环境在变,技术日新月异,人员不断流动,客户的需求经常变化等众多因素,使得 IT 项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识,尤其是在团队管理方面。导入案例:A 和 B 是两家大型的国有电信企业,两年前合并改名为 C,但实际两家公司并未合并,在管理上仍然是两个公司,并且业务重叠,存在诸多问题。随着 WTO 时间表的临近,2004 年初,中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A 是一家用现代企业管理制度建立的公司,成立时间较短,员工年轻,富有朝气,工作效率高,工资水平也高。B 是一家大型的较低,知识老化,管理落后,但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是 A 融合 B,也就是人们常说的“蛇吞象”,难度之大是可想而知的。就产品项目部来说,小李是 A 公司原有的产品项目经理,曾在外企电信行业工作过 5 年,具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人,而且喜欢倾听,所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权,鼓励新的产品策划和促销创意,他领导的项目团队虽然只有 20 多人,但非常团结,协作高效;老王是 B 公司产品经理,在电信行业工作了 20 多年,有一定的影响力,并且手下有近 100 人,但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的,小李每晚和他的团队加班为整合开会,与大家沟通,每次两公司开会都是小李和他的团队发言,老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来,要求必须在这之前完成所有产品的整合工作,并从电信日开始做 3 个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后 C 公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上,并且时间紧迫。二、lT 项目团队管理的特殊性和重要性 training. 首先看一下 IT 项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别,表示如下:果表明,工 T 项目和传统项目管理要素的征明显不同,特别是对“人”的要求差异很大。T 项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一,对项目经理的要求不同;第二,项目团的管理方法不同;第三,人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”,对于 T 企业来说,“人是企业最重要的资产”,那么对 IT 项目来说,“团队就是项目成败的要素”,可 IT 项目团队管理的重要性。例如,不少 IT 企业投了大笔资金开发一个软件或系