文档介绍：二、承包经营方案-*-一、总体工作思路三、支撑需求目录一、总体思路(1/6)——四大原则共担风险共享利益自主经营共投资源四大原则一、总体思路(2/6)——三大目标市场毛利率完成值≥82%现金流同比≥10%员工人均工资提高>10%三大目标一、总体思路(3/6)——一个底线负面责任清单一个底线省公司设立承包经营的负面责任清单,在负面责任清单以外的承包经营者可以放开手脚做。注册成立新公司,以市县为单位统一组织“承包经营”,执行员工持股计划,全员参股。在分公司内部覆盖全区域、全业务进行二次划小承包,确定契约合作关系,保证合法化。一、前端划小:划分三大类型责任田:特征型(政企清单级客户、聚类网格客户等)、地域型(营销服务中心)、渠道型(大连锁店、核心商圈等),主要以营服中心为单位进行划小承包。装维划小纳入其中,实现营销、维护综合化运营,提高人员、渠道和资源复用分为区域型营销服务中心和特征型营销服务中心。1、区域型营销服务中心:县城区域营服中心、乡镇区域营服中心、自有厅营服中心;2、特征型营销服务中心:政企(商企)客户营服中心按县城、乡镇和自有厅等营服中心划分地域型责任田,地域内各代理、营业厅、直销经理、装维人员均划归该责任田运营,各渠道由责任田的承包人自行确定及组织划小经营。渠道型责任田可根据县分公司实际情况进行与营服中心隔离划小或可以下沉分块到各营销中心一并承包。强化人员复用,将原有的营销、装维人员培养打造成“智慧家庭工程师”,负责客户服务、销售、装机、修障、体验营销工作等。装维人员管控:可以自己招聘装维人员,公司单独核给费用,装维人员作为员工管理,可享受经营成果;也可以选择装维单位人员,但是拥有绝对考核权。政企客户营服中心按行业和商企划为责任田,负责清单大客、清单聚类市场、清单高值商客、清单校园等政企清单客户。商机转化,项目提成:各营服中心要收入,个人分利益。全员的力量都使用起来。一、总体思路(4/6)——承包方式:全县统一承包经营,内部划小承包-1原组织与人员一、总体思路(6/6)——组织与人员调整公众营销中心中心经理1人渠道经理2人营业厅店长店员5人综合支撑兼固网专岗1人VIP客户维系1人协同营销模块协同专岗1人调整后组织与人员县城营销服务中心承包人1人承包组员2人(营维一体)总经理1人副总经理1人中心经理1人综合支撑(经分、维系、投诉处理)3人会计兼账管1人出纳兼库管1人乡镇营销服务中心承包人1人承包组员3人(营维一体)自有厅营销服务中心承包人1人承包组员4人(营维一体)政企营销服务中心承包人1人承包组员3(内部承包)建设维护服务中心承包人1承包组员5(自维为主)总经理副总经理倒三角自有人员29人,代维3人政企客户营销中心中心经理1人行业客户经理2人商企客户经理2人综合支撑岗1人共3人+装维1人共4人+装维2人共4人共5人共6人共10人共6人共8人共5人共1人建设维护中心中心经理1人维护工程师2人项目经理2人装维人员(代维)3人综合支撑中心中心经理1人会计兼账管1人出纳兼库管1人司机2人共9人自有人员29人,代维3人内部二次划小承包划分规则:责任田锁定:责任田一旦划定后,在承包期内不可再变更;具体为区域型责任田的范围锁定不可变更,特征型责任田的存量客户清单锁定不可变更。业务及收入归属划分规则:固网用户:根据标准地址、资源地址判定归属营销服务中心。融合业务用户:按捆绑套餐内的固网业务判断归属营销服务中心。单产品移动用户:后付费单产品移动按受理局向判断归属;预付费单产品移动按所属基站判断归属。责任田的存量客户清单也锁定不再变更,新增业务及收入归属按上面规则进行划分。责任田装维处理:本地化服务:由客户所在营服中心内的装维人员提供服务。装维成本结算:按客户归属营服中心结算相应成本。建立责任田协同机制,鼓励固网业务“守土有责”,移动业务“积极拓新”。承包期:承包期限建议设定为3年,原则上不低于2年。执行员工持股计划,全员参股。承包合同标的:(1)只有员工人均工资提高、整体毛利率提升和业务收入同比增长等三项。用户发展数、重点产品发展、客户服务、阶段性重要业务发展等指标做经营参考,不做考核。(2)目标据实测算,开展内部二次划小承包。承包方式:内部认购或竞标承包,打破责任人身份限制,能进能出,承包以内部承包为主、外部承包为辅。达标要求:第一年完成竞标值后自动续约;第二、第三年的目标值由分公司根据当地情况合力制定,承包人只需认领该目标值,则可不再竞标自动续约,否则将重新竞标承包。退出机制:承包半年以后,每月跟进承包单元的收入完成进度。(1)若低于时间进度目标的85%,则提前终止承包。(2)若全年实际收入完成率95%以上,但未完成目标值,不续标,可参与下年竞标。(3)若全年实际收入完成率90%~95%,退出,2年内不得再参与竞标。(4)若全年实际