文档介绍：心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代,美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应,称霍桑效应。  实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系,设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度,实验组产量都上升,而且照明度不变的控制组产量也增加。另外,有试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素,也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的,着重研究社会因素与生产效率的关系,结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导,其社会状况发生了变化,受到各方面的关注,从而形成了参与试验的感觉,觉得自己是公司中重要的一部分,从而使工人从社会角度方面被激励,促进产量上升。所谓“霍桑效应”,就是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。霍桑效应(HawthorneEffect)或称霍索恩效应,起源于1924年至1933年间的一系列实验研究,由哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥(eEltonMayo)教授为首的研究小组提出此概念。霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称,是一座进行实验研究的工厂。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系,包括外部环境影响条件(如照明强度、湿度)以及心理影响因素(如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力)。HawthorneEffect产生背景社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。1924年11月,以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋(威斯汀豪斯)电气公司的霍桑工厂,霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中,支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素,希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾,不管外在因素怎么改变,试验组的生产来效率一直未上升。为了提高工作效率,这个厂请来包括心理学家在内的各种专家,在约两年的时间内找工人谈话两万余人次,耐心听取工人对管理的意见和抱怨,让他们尽情地宣泄出来。结果,霍桑厂的工作效率大大提高。这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。历时九年的实验和研究,学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激,更有自身主观上的激励,从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看,当这六个女工被抽出来成为一组的时候,她们就意识到了自己是特殊的群体,是试验的对象,是这些专家一直关心的对象,这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作,以证明自己是优秀的,是值得关注的。霍桑实验:“发泄”使工作效率明显提高霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束,在将近8年的时间内,前后共进行过两个回合:第一个回合是从1924年11月至1927年5月,在美国国家科学委员会赞助下进行的;第二个回合是从1927年至1932年,由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。①照明实验照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功,其结果令人感到迷惑不解,因此有许多人都退出了实验。②福利实验1927年梅奥接受了邀请,并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组,开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳,排除了四种假设:(1)在实验中改进物质条件和工作方法,可导致产量增加;(2)安排工间休息和缩短工作日,可以解除或减轻疲劳;(3)工间休息可减少工作的单调性;(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出的结论为:1、参加实验的光荣感:实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系:改变监督与控制的方法能改善人际关系,能改进工人的工作态度,促进产量的提高。③访谈实验既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系,那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见,为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划,在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内,研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。在访谈计划的执行过程中,研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析,发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事,工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满