文档介绍：--------------------------校验:_____________-----------------------日期:_____________绩效考核办法集团子公司绩效考核办法为进一步完善企业薪酬分配制度,建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机制和面向市场、突出前端的价值导向机制,使之对外具有竞争力,对内具有公平性,适应以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的现代企业经营体制的需要,充分调动广大员工积极性、主动性和创造性,把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上,全面提高企业整体业绩与核心竞争力,结合KPI考核的主导思想和集团分公司实际,特制订本绩效考核办法。一、基本原则1、激励、督促员工完成岗位绩效指标,从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性,又要提高团队精神和竞争意识。2、客观、公正的评价员工工作业绩,充分体现“薪酬靠绩效,岗位靠竞聘,易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩,而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息,将制订每个岗位员工的绩效考核目标。4、实行员工月绩效工资零基数,强化收入能增能减的激励和约束机制,打破收入分配的平均主义,合理拉开差距,坚持按劳分配。5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向,加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行,并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。7、建立月绩效工资总额计划使用制,公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用,既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时,预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度,以便激励员工更好地完成任务。二、组织机构和职责(一)、子公司成立绩效考核领导小组组长由分公司经理担任,副组长由分公司副经理担任,成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动,自动作相应调整。(二)、子公司绩效考核领导小组职责1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督,以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结,对各部室、三大客户分部、中心、支局(所)绩效考核工作进行评价。3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据子公司经营目标及员工职责、任务、计划,共同制定子公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法,负责组织考核实施,将结果与被考核的员工进行沟通,处理员工在绩效考核方面的投诉,将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。4、子公司设绩效考核管理员一名,负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据,并将月绩效工资考核结果汇总上报集团。5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本公司各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。(三)、各考核责任部门职责:财务人员提供财务指标数据,营销部提供经营数据、服务类指标数据,工程部提供通信建设维护指标数据,相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。三、绩效指标(一)、绩效考核指标绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。1、部门绩效指标是子公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标(KPI)。具体分为:财务/效益(成本费用)类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标,其他二个指标为记分指标。2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标,是部门绩效的组成部分。具体包括:岗位工作业绩指标(即形成绩效合同的KPI指标)、工作能力指标、工作态度指标三部分。(二)、KPI指标设置1、根据部门工作性质和内容,首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后,将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标(即KPI指标)。2、内部管理类指标为扣分指标,不给权重,直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标(即在日后工作中逐渐产生的考核事项)。3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定,并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。4、关键绩效指标(KPI指标)权重确定原则:每个KPI指标权重在5%-30%之间,权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。四、绩效考核体系(一)、考核的周期考核周期分为月度考核及年中、年度考核(二)、月度考核部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核,员工的月度考核由所属部门组织实施,以岗位工作业绩指标为主