文档介绍：必须掌握的知识点总定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深入的职能技
结:  能;任务的常规性和重复性,便于提高工作效率;便于董
1.  视同销售的范围:委托企业代销;代销产品;将产品从一事会监控各个部门。
个机构运送的另一个机构,两机构属于核算,但在同一县缺点:对战略重要性流程的过度细分,可能在协调方面产
市的除外;自产、委托加工的物品用于非应税项目、集体生问题;不能确定不同产品的盈亏;职能间的冲突、各自
福利、个人消费;自产、委托加工、购买的物品用于投资、为政,不从企业的整体利益出发;等层次性和集权化决策
分红、赠与。  机制会放慢反应速度。 
2.  企业兼营应税项目和非应税项目应该分开核算,对于不能 3》事业部制组织结构:1 )区域事业部制组织结构:优点:
分开核算的,主管税务机关有权核定货物或者提供劳务的企业与客户联系时可以较快的做出地区决策;建立地区工
销售额。  厂或者办事处有利于减少费用成本;有利于海外公司适用
3.  外籍个人每年不超过两次在受雇地和家庭所在地之间的当地的环境
探亲费免征个人所得税。外籍个人以实报实销方式取得的缺点:管理成本重复;比较难处理跨区域的大客户 
住房补贴免征个人所得税。  2)产品事业部制组织结构:优点:生产和销售不同产品
4.  公司代付的个人所得税,不得在企业所得税前扣除。  的不同职能活动或工作可以通过事业部经理得到协调;各
5.  根据企业所得税法规定:对于有居民企业或者有居民企业事业部将精力集中于自身区域;容易淘汰或关闭经营不善
和中的部门
的国家或地区的企业,并非由于经营需要不分配利润或者缺点:事业部之间可能会为争夺有限的资源产生摩擦;造
少分配利润,上述利润归属于居民企业的部分,应并入企成管理成本的重复;若产品事业部数量较多,协调比较困
业的当期收入。因此税务机关对于企业无限期不分配利润难,而且高层管理者可能缺乏整体观念。 
的行为,可以使用特别纳税调整。  3)产品细分或市场细分组织结构 
6.  企业生产经营过程中可能遇到的经营风险:大概有 13 种, 4)M 型组织结构:优点:有利于长期持续经营,随着新
要记清楚:政治风险(主要指政局稳定、监管政策:应对产品线的增加,这些新产品线构成原有事业部的部分或者
策略:与当地政府建立良好的关系;为政治风险投保;与新事业部的基础;各事业部有高层管理者,有利于执行官
当地职工建立良好的关系建立友好的投资环境;在合同中抽出时间关注各个事业部的经营情况和资源的优化合理
套用仲裁机构辞令解决劳资纠纷;寻求本国政府的帮助; 配置;职权有总部分到事业部,并在事业部内部分派;有
在投资前就权利责任达成一致;取得更大的议价能力); 利于对事业部的业绩进行财务评估和比较。
法律法规风险(相应的行业法律法规等限制);股票价格缺点:不同事业部为争夺有限的资源而产生摩擦;管理成
风险(如果是上市公司则面临着股票价格波动的风险); 本重复;一个事业部生产另一个事业部所需产品的,确定
商品价格风险(由于供求关系的影响从而影响商品价格的内部转移价格时产生冲突。 
波动);利率风险(央行利率政策的变化);汇率风险(产 4》战略业务单位组织结构:优点:降低了总部的控制跨
品的进出口,用到外汇可能会产生汇率的波动);操作风度;减少了总部信息跨度;有利于不同部门的协调;便于
险(内部控制的缺陷,可能带来操作上的风险《应对操作总部对各个部门的监控
风险:设立流程、政策、程序;建立内部控制系统;防止缺点:总部和产品层之间多了垂直管理层是关系变得疏
错误和欺诈;培训和管理雇员;评价技术和系统;妥善的远;战略业务单位经理为了争取更多的资源会引发竞争和
外包安排》);项目风险(设计新的项目可能带来不确定性摩擦。 
不可控因素);环境风险(整个经济的大环境影响带来的 5》矩阵制组织结构:优点:项目经理与项目联系更加密
风险);信用风险(因应收应付账款等等带来风险);产品切,会更直接的参与到与产品相关的战略中来;能更加有
风险(开发新产品带来的市场风险);声誉风险(假冒伪劣、效的关注关键项目,加强对产品和市场的关注;区域经理
毒奶粉、延期付款等等负面新闻带来的经营风险);流动和产品经理联系更加直接,有利于做出有质量的决策;各
性风险(无法支付应付账款、借款带来的信用风险)。  个部门之间的协作以及技能技术交流加强;双重权利是企
7.  公司组织结构的类型:创业型组织结构(simple structure); 业有多重定位,内部专家不会只关注自身领域
职能制组织结构(functiona