文档介绍：服务营销
——全面、深入、互动、共赢——
海尔转型
在2009年上半年“海尔以冬泳的精神应战2009年”的全体员工动员会议上,张瑞敏在最后发言中说,海尔要由制造型企业向营销服务型企业转型!
这个转型是什么意思呢?海尔,别人造,而自己转向专心做上游:战略决策、技术研发、品控标准、资源整合与金融运作;专心做下游:品牌塑造、营销传播和客户服务。
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困境中挣扎的中国制造业
中国制造企业正在不断遭遇着产品同质化,利润率不断下降,消费者需求日益严苛的挑战。
2008年来,国际原材料价格的飞涨,以及人民币升值所带来的出口量锐减。
薄利的中国制造业行业面临着无异于雪上加霜的困境。
我们就像搬运工
日本富士通经济研究所前不久做了一项调查,调查显示:上世纪90年代初,%,到2005年增加到10%,而从2005年至2008年,比重几乎没有任何增加。难怪乎,一位家电业人士曾无奈地感叹:“我们就像搬运工,卖了一大车家电,钱却没赚几个。”
现在,中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年,中国企业海外订单锐减,产品价格下降,出口退税政策趋紧,人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下,大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地,本来微薄的利润所剩无几,甚至遭遇亏损倒闭的威胁。
寻找出路
早在上个世纪90年代,面对日益严峻的行业竞争,跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。
例如GE公司通过转型,业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍,服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。
在一些欧美主要发达国家制造业中,服务比重已达20%以上,美国制造业中服务比重高达58%,% 的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段没有任何的增值服务。
“3美元”论断(3>1)
亚洲最大的服装和纺织品贸易商Li &Fung的董事长William Fung有一个著名的“3美元”论断,他说,“平均来讲,在1美元的出厂价和4美元的零售价之间存在3美元的差价,与其去拼抢已经少得可怜的1美元制造成本,不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕。”而不幸的是,绝大多数中国企业恰恰在为这1美元拼的头破血流。
施振荣的“微笑曲线”
从产业价值链来看,能够决定产品差异化程度的环节往往是获利最丰厚的环节,这些环节位于价值链的两端:一端是价值链的上游环节,例如研发设计。而另一端是价值链的下游环节,例如售后服务。中国企业要进入产业价值链的不同环节,进行价值链的重构,以便在满足消费者需求的同时获取价值链多环节的利润,通过附加价值的获取来提高竞争能力。
海尔——别人造
“在白色家电利润薄如刀片的背景下,海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为,白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动,因此海尔放弃收购GE家电,并准备逐渐外包大部分生产业务,以削减成本,从制造型企业转型为营销型企业。家电行业利润最丰厚环节,并非掌握在制造者手中,而是渠道。这种观念的创新是十分可贵的,这种改变值得我国制造企业尝试。
美特斯邦威
中国品牌“别人造”最成功者之一。从美邦服饰诞生之日起,创始人周成建未划过一块地皮、建过一座工厂、进过一批机器、招过一名工人。
通过掌握设计和销售经济附加值相对较高的两端,而把经济附加值最低的环节外包,同等资本投入可以获得更大的产出。同时,能在很大程度上规避经营风险。
旺季能满足供货,淡季不用担心赋闲的设备和工人,当市场发生变化以及进行战略转型时,只需要通过解散原有虚拟组织,组成新的虚拟企业即可。
“灵魂深处的革命”
从“卖产品”到“卖服务”;
盈利模式从“短线”到“长线”;
顾客关系从“片面了解”到“全面了解”,
从“有限互动”到“充分沟通”
据不完全估算,对于生命周期较长的产品(5~10年)而言,这种盈利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。
新的以服务为中心的企业将能更好的体现差异化竞争,创造利润,锁定顾客。