文档介绍：项目经理做项目开发管理经验总结谈一、项目过程根据我们项目出现的问题,我自己的总结的一些经验以及我在培训中学****得知识总结下项目中遇到的问题和解决方案。 签订合同我们项目的合同内主要写的很模糊,范围可大可小,致使我们在后期的工作中项目越做越大,但是项目费用是不变的。在国内的合同好像都是在打单时是基本上都承诺,也不会到细节,在合同签订后启动后才发现问题。但合同中可以写明如果需求变更什么级别的怎么样,多少钱等;签订合同也是一个很高的技巧,建议把系统的边界及功能范围和解决方案与合同一起签署,这样客户提出的新功能就可以暂且搁置。 团队建设在立项后尽早确定该项目的负责人及项目经理,这个人员非常关键,需要很强的综合能力,尤其的人格魅力方面。尽最大的努力将客户的人员加入到我们的项目团队来,这个人也是我们将来和客户的统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能是张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,项目组只认一个的意见,有什么要求你们内部先统一再和项目组谈,我们不想卷入客户内部业务部门之间的矛盾和政治斗争之中。很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(Industryexpert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。项目经理需要了解每个组员的情况,用就要用每个员工的特长。软件行业是个非常特殊的行业,从项目的管理以及人员的管理都有它的特殊性。作为项目经理,其实脑子里就是几样东西:做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想,这四个方面都是相互矛盾的,属于典型的又要马儿跑,又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面,往往是把快放在第一位,各方领导都会给你最后期限,所以保进度是第一位的;省是第二位的,企业的根本目的是盈利,如果收入不能增加的话,至少费用要控制住;好是第三位的,没办法,谁都想精益求精,但是,没有强大的资源保障,质量只好先牺牲了;最后是多,客户的要求源源不断,如何降低客户的期望值,让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。 需求调研在需求调研分析阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理和需求分析员的工作问题以及调研工作做的不够细,客户参与程度都不高,客户方相关责任人不明确或对范围和需求责任心不强,提出的需求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极;多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付;我们的做法主要注重领导的需求,基本上都是领导说什么就是什么,致使开发出来的功能在实际使用中不是真正的使用人所需要的,项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。同时在我们的认识中是需求调研很关键,很多公司只是概念上认为该阶段重要,需要投入的时间长,但是实际上很多公司做不到这个,总想很快进入编码阶段。而且为了赶进度总想省做某些工作,少写某些文档,使我们无法拿出客户需求以及后来功能变化和原先功能之间的对比度。造成上述现象的原因是我们没有全面了解所有项目干系人的需求以及对需求调研的重视程度不够。软件开发是没有捷径可以走的,省掉的工作后面会有更高的代价回报。全面的需求来自所有项目干系人,不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远,因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。软件开发项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响,使其尽可能地参与项目,则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够完整清晰,也可能因为某个项目干系人后期因为认识的变化而提出新的需求,造成工期的延长,成本的增加,甚至项目的完全失败。因此,应当从项目的启动开始,需求分析员及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。以下是一些有效的措施1、尽快熟悉项目干系人全貌有些项目在做需求调查时,由于受进度要求等客观因素影响,需求分析员与建设单位的技术部门交流较多,向业务管理部门和实际使用者调查不够深入,造成软件试用后不得不再对需求做较大调整,"从头再来"的部分比例很高,大大超过进度要求时间。因此,熟悉项目干系人全貌是进行需求调查的第一步,也是需求调查的基础。在定制开发项目的项目干系人中,最重要的是建设单位中的人事组织、业务关系。最好是能够用组织结构图画出