文档介绍：******股份有限公司2008年度培训规划人力资源部2008年培训规划是思路?把培训做为人才招聘的一个渠道?培训发展是人才保留计划的一部分?把培养建设成人才梯队形成的通道培训规划B、建立岗位—能力—课程对照体系D、开辟多渠道人才培养,特殊人才和核心人才培养A、分层培训到“分层”“分类”规划培训C、内、外部培训资源的管理E、培训执行保障和评估机制年度培训计划?粗线条划分按层划分太粗线条,考虑不到同一层级的不同类别的差异性,培训较难解决共性问题?培训与培养的问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题细化分层管理把层别细分,同一层级按资历、能力等级划分分类管理按照职务序列,划分类别,若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种项目现状面临问题建议对策分层分类的培训思想分层管理培训分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训倾斜资源高中层获得重点关注分类管理基本没有划分类别,针对类别上的共性培训挖掘不多——分层分类的培训思想执行分析?分层分类,细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。?层类结合,更关注培养和提升!?新员工类别培训路径的设立,有助于提高士气,稳定队伍和提升品质。A-1、分层培训到“分层”“分类”规划培训综合管理序列新员工管理服务序列技术序列生产序列业务序列按照职位体系,进行分层分类A-2、分类管理职位体系建议:1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。2、高管培训规划到个人。3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。综合管理序列分析未来业务环境(确认并评估总体市场/行业发展,关键依赖因素和驱动力,外部社会政治和经济趋势,构建并整合未来可能出现的情景:确认机会和风险,预测各种后果等。)确立竞争地位(分析当前业务组合,评价竞争地位,发现可持续优势,确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式,承认弱点,应用战略规划工具等)确立方向、目标和战略(确立总体业务目标[财务和定性]和方向,制定战略可选方案并做出选择;确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础,认识投资和剥离的影响,决定关键成功因素和实施战略,定义核心竞争力,定义配套的公司文化和价值;等)推广变革(评价当前组织的能力[成本结构,组织架构,文化,价值,行为,等],确定变革需求,提供变革动力,支持变革;等)统一观念,激励组织(就方向和战略进行沟通,提供激励,处理组织障碍,打破界限统一目标,提高组织凝聚力;等)管理战略和方向——目的:评价外部商业环境,其活动情况和趋势,开发长期业务方向,业务目标、总体战略和结构,将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。A-3、综合管理序列培训重点规划中层:业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责主管:公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议:1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外,应扩展通用管理能力和团队管理能力;2、中层承担对直接主管的培养指导,并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训管理服务序列科员:业务技能、公司文化、工作态度A-4、管理服务序列培训重点规划中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划,对梯队人才实施培养。——管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。建议:生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题。生产序列中层(生产部、制造部经理):3P(生产准备流程)生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责高级主管(车间主任):车间管理和团队管理技能培训主管(班组长):班组管理团队管理、沟通艺术新员工A-5、生产序列培训重点规划08年度生产序列的培训,重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。中层:市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力建议:业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式,电器和炊具可根据行业特性,各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新的科员层必须加强市场感性认知,必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管:专业特定发展课程科员:专业特定发展课程业务序列的营销中心类,由事业部人力资源部统一管理培训;采购类由各基地人力资源部管理培训,生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。业务序列的培训,需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。A-6、业务序列培训重点规划新员工培训建议:技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/品质管理/工艺专家,沉淀苏泊尔的技术积累。技术序列中层:研发团队、研发流程管理项目管理产品研讨主管:专项技术能力市场产品研讨科员:专业特定发展课程技术序列的培训培养,经验和积累非常重要,所以技术序列的培训,需要在岗位上的指导。技术序列的培养,由事业部人力资源部规划,涉及到基地工艺/品质管理的