文档介绍：盖洛普Q12盖洛普员工工作环境和敬业度测评盖洛普Q12顾名思义就是盖洛普公司提出的12个问题,这12个问题主要用于对员工敬业度和工作环境的测评,盖洛普公司通过对12个行业的24家公司10万多名员工的调查分析,发现这12个问题最能反映员工的保留、效率、顾客满意度和利润这四个硬指标。乔治•盖洛普认为对内没有测量就没有管理,因为你不知道员工怎么敬业,客户怎么忠诚,要想把人管好,首先就要把人看好,把人用对,给他创造环境,发挥他的优势,Q12就是员工敬业度和参与度的测评标准。盖洛普公司发明的Q12方法在国家大企业中引起很大反响,其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度,并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普的核心思想就是优势理论,把个人、企业定位围绕独特的优势来进行是最有效的,也就是扬长避短。管理者对员工的影响为何加入与离开公司研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比,员工的保留率将提升13%,生产效率提高5%,顾客满意度增加52%,公司利润率高出44%。并且,通过案例表明:员工敬业度上升5个单位,,%,由此看出:高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。而调查研究也表明在大型公司里,公司中高层对一线员工的影响几乎为0,可以忽略不计,而直线经理对员工的影响最大。同时通过对员工加入以及离开公司的调查表明无论北美还是亚洲抑或是中国,员工离开都有惊人的相似,那就是与公司管理人员有关。因此,想要得到敬业的员工,提升顾客满意度,提高生产效率,增加收益就需要对一线经理进行培训。盖洛普Q12路径图此图清晰的表明了盖洛普路径,发现优势,安排合理的岗位,找到优秀经理,通过Q12调查,改进管理,提高员工的敬业度,提高客户忠诚度,实现公司收益的增加。据美国一家人力资源机构调查,美国企业员工中,25,的员工是真正敬业的,50,的员工敬业水平一般,还有25,的员工是不敬业的,符合正态分布。而中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例会更多一些。同时该家机构还得出一个结论,美国优秀企业中,50-60,以上的员工是非常敬业的。盖洛普Q12内涵12个问题中的每个问题至少与四个业绩指标,即生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度中的某一个有联系。大部分问题提示了与两个或更多业绩指标的联系。共有十个问题与生产效率关联。有八个问题表明与利润率有联系。与员工保留率有联系的只有五个:Q1、Q2、Q3、Q5、Q7,这五个问题受员工直接领导的影响。十二个问题中最有威力的问题是那些与大部分业绩指标有着最紧密联系的问题,即Q1-Q6。Q1:明确员工的工作职责是经理最基本的工作,有时经理认为已经明确了,员工还可能只打1至2分,这是可能是因为:1、员工干着的工作与职责要求不一致,仍然让他感到迷茫;2、对工作职责和工作目标的界定理解不一致,导致结果的偏差,因此定绩效目标时必须明确5W2H。如果有人说“你无法测量我的工作,”不要让步。如果美国总统和芝加哥公牛队后卫这样复杂的工作都能测量,那么你的员工的工作也不应例外。Q2:了解员工需要什么,为什么需要。提供给员工资源,或让他们有可能争取到完成工作所需要的资源。企业首先要把不同层次的配备标准提出来。很多情况员工需要的是完成工作所需的信息。包括:授权、能力指导、信息、硬件条件等。如果有人向你申请一台新设备,你会对他/她说什么,切记,一般情况下,人们抱怨没有所需的设备,有两条原因。―操作原因:1.“因为我70%的时间在路上,如果我没有一台手提电脑,我就无法工作。”,关系原因:“我需要一台手提电脑,因为公司所有与我级别相同的人都有一台。”在你处理这个问题之前,你必须了解要求后面的原因。。否则,他们越向你提要求和寻求批准,你们之间的关系就越像父母对孩子。3(当员工申请新设备时,给他们一份表格。请他们用10分制评估新设备将如何帮助:;;(内部或外部);(请他们提交一份得分表,并解释他们的评估。你不会每次都同意他们,但你至少有一个讨论员工需求的依据。Q3:“做最擅长的事”重点说明的是每天,做擅长的事不是都是重要的大事,为了把擅长的事做好,相匹配的繁杂的事也得做好。1、与每个员工讨论他们在技能、知识和才干天赋方面的优势。把这些优势写下来。要求你的员工写下自己的答案。2、如果不同意他们写的优势表,在第一次谈话时不要提出来。“了解自己”需要很长时间。相反,应全年保持对话。让他们观察自身业绩的各个方面。了解他们顺乎自然地受到哪些活动的吸引,为什么受吸引。了解他们对其工作的哪些部分特别满意,为什么,不断追问,久而久之,在经理的帮助下,他们就会更清楚地看自己。Q4: