文档介绍：某公司绩效管理推行方案
前言
绩效管理的现状
优势
公司整体年轻,有活力,人际关系简单,有利于绩效管理的推行;
内驱力强烈:高层领导重视,中层领导有期望,员工希望改变;
有一定的基础:经过多年的推行已经形成一套适合自己的经过检验的办法;
有数据基础:借助于ERP、ISO等管理工具的多年应用,收集数据资料有一定的沉淀和基础,有利于绩效目标的设定。
劣势
公司处于变革之中,经营目标、组织架构、岗位设置不稳定,缺少工作分析;
管理人员工作繁忙,未对下属提供必要的绩效辅导,对绩效管理存在一些认识上的误区;
管理层员工缺少必要的绩效管理培训,未能掌握必要的工具和方法,不知道怎么做;
缺少关键绩效的提炼,考核标准未能量化,缺少说服力;
绩效管理的目的:建立绩效管理体系,收集考核数据指标,提高公司绩效,实现共同发展。
分辨员工绩效,奖勤罚懒,为公司内部绩效工资的发放提供依据信息;
为员工建立发展通道和退出准则,为员工发展与淘汰提供参考意见;
持续不断提供过程评估,及时发现和解决问题,加强各部门间的沟通与合作;
积累数据,从体制上要求考核量化,从流程上注重数据的积累,不断完善和补充,为全面绩效管理做准备。
本年度绩效管理设计的原则:
结果导向——公司绩效决定部门绩效,部门绩效决定个人绩效。子公司第一经营责任人对整个子公司的绩效负责,部门责任人对本部门绩效结果负责,所有绩效管理的设计都具有明显的层级关系:集团考核各子公司,各子公司第一负责人考核各部门主管,各部门主管考核本部门员工。在绩效体系的初期阶段,绩效管理应从宏观上,关注公司、部门、个人的结果。
逐步完善——绩效管理是一个渐进的过程,不可能一步到位,需要结合公司的现状逐步推行。从上而下层层分解经营任务和从下而上提交目标想结合,用半年的时候试运行时间收集目标,成熟的部门先行。
强调沟通——沟通作为绩效管理的核心应得到自始至终的贯彻,需要强调上级每个月的一份钟面谈,让每一位管理者成为现实中的“一分钟经理”人。
注重过程——员工每月考核,子公司及其部门每月绩效评审,管理公司职能部门360度评价,外派主管中期述期(季度),子公司半年目标调整及年度总结。同时,各部门甚至员工都可以申请设立绩效目标并同自己的上级主管共同商讨,这此过程中共同提高。
关注两头——对于月份绩优(S和A)和绩差(D)员工给予重点关注。绩优员工要求提供有说服力的关键数据资料,绩差员工需要跟进改善计划。同时增加考核的频度,改半年和一年考核为月度考核,平时收集分析考核结果,避免考核误差的同时,动态设立红线和绿线,根据动态曲线及时跟进员工绩效表现。
需要的支持
董事会的高度支持,初期作为推动的主力高调介入(电邮、公开信或动员会),并自始至终参与绩效管理的过程中。
人力资源部作为主导部门,需要具有考核结果的应用权力(薪酬审批、晋升与奖惩建议等)。
设立集团总经理为组长,人力资源部经理为副组长,各子公司负责人为组员的绩效管理推行委员会,对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论;
欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法,并有一定奖励,设立改善考核的“意见箱”和“鼓励奖”;
领导机构及其职责
集团董事会:下达经营任务,与各子公司经营责任人签订《经营目标责任书》,每月跟进评审子公司经营业绩,并对子公司经营责任人进行行为考核,同时最后审批各子公司责任部门的月度评审结果。
各子公司经营班子:订立和批准本公司各责任部门《每月工作计划和总结》,指导各部门完成《绩效管理推行委员会》下达的考核指标任务(如质量目标),提交每月部门绩效评定意见。
绩效管理推行委员会:由人力资源部牵头成立,负责综合协调各部门的绩效管理工作,制定、讨论和解释相关的政策、流程,考查和审批各子公司及其部门提交的《绩效目标设立申请》,收集和审核各子公司提交的《部门月度考核执行手册》,下达下月绩效考核关键指标,初步评定各部门每月绩效评价,报董事会批准后转各子公司财务执行。处理考核过程中出现的问题和投诉。
子公司各部门:向绩效管理推行委员会提交经本公司负责人审批的本月工作计划、上月工作总结、本月绩效改善计划和本部门所属岗位绩效考核方案,执行和完成委员会下达的考核目标。提交有关其它部门的考核数据、资料和调查表。
财务部:执行考核方案,包括向集团董事会、绩效管理推行委员会提交财务指标考核数据,执行集团董事评定的子公司每月考核结果,绩效管理推行委员会评定的子公司各部门绩效审定结果和员工个人每月绩效考核结果。
子公司绩效考核建议
目标设定:由集团董事会下达经营指标,签订《年度经营目标责任书》,自行分解到季和月。
评价实施:各子公司向集团董事会每月提交经营情况报告,集团董事会审阅后填写《各子