文档介绍：决策案例决策理论与方法案例第一部分国内外经典决策 3重用人才——刘邦以弱胜强 3善于纳谏——唐太宗重用魏征 3与时俱进——公司决策之魂 4互补人才——罗荣桓做政委 4研判正确的决策——贝尔公司长盛 5第二部分《财富》经典决策 61876年:西方联合电报公司大意失荆州 61903年:“安全剃刀大王”金·吉列开辟美国一次性物品时代 61906年:詹尼尼地震后打开金库贷款给急需的人 71914年:福特向工人提供每天5美元的报酬 71925年:西尔斯零售大扩张 71929年:乐天派梅里尔大萧条来临前卖掉手中的股票 81935年:泛美航空公司飞越大洋 81950年:爱德华兹·戴明对战后日本产业起死回生功不可没 81955年:露丝·汉德勒在新兴电视媒体上打广告促销 91957年:风险投资大王阿瑟·罗克资助“八个叛逆”创办公司 91964年:IBM首席执行官托马斯·沃森推出System/360计算机 91970年:柯特·弗勒德对“保留条款”提起诉讼 101972年:福特公司对Pinto车的安全问题听之任之 101975年:沃尔特·里斯顿批准自动柜员机计划 101980年:雷金纳德·琼斯选定杰克·韦尔奇为接班人 101983年:萨姆·沃尔顿批准了卫星系统计划 111984年:“贝尔大妈”与“贝尔宝宝”分离 111985年:安迪·格鲁夫砍掉存储芯片生产业务 111985年:德崇证券商品有限公司写了一封“高度自信”的信函 122000年:杰里·莱文认为不需要保护性措施 12第三部分数据、模型与决策 13一、确定性决策 13二、风险型决策 14三、非确定型决策 14四、多目标决策 15四、竞争型决策(网上查阅资料) 15第四部分决策艺术和决策者的素质 17案例1:抗美援朝战争中的决策艺术 17案例2:巨人集团的决策失误分析 21案例3:可口可乐公司营销决策失误分析 24案例4:电信企业互联互通中的“智猪”博弈 26实例5:上海黄浦江水系治理决策的制定过程 29第一部分国内外经典决策重用人才——刘邦以弱胜强楚汉相争是项羽和刘邦演出的一幕千古流传的历史名剧。刘邦原系项羽的一名部下,在秦末农民起义的浪潮中,和项羽共同埋葬了秦二世王朝的残暴统治。在推翻秦王朝的斗争中,刘邦和项羽兵分两路:项羽所到之处大肆杀戮,百姓无不惊恐万分;进入咸阳时不仅大肆屠戮,而且焚烧秦朝宫室,“大火三月不灭”;而刘邦所到之处,一路安抚百姓,甚受百姓拥戴。这充分表现了刘邦为人“忠厚宽大”和项羽为人“凶猛狡黠”两类截然不同的思想品行。军师范增给项羽出谋划策,说刘邦有野心争夺王位,要项羽设宴趁早除掉刘邦。其实当时项羽拥有大军40万,而刘邦只有10万,实力相差悬殊,项羽要除掉刘邦并不困难。但正在项庄席间乘舞剑之机谋杀刘邦时,被张良识破,谋害破产。这就是我国历史上有名的“项庄舞剑”,意在沛公(指刘邦)”的“鸿门宴”。后来在刘邦联合诸侯各军的反击中,这个不可一世的“西楚霸王”项羽,被追到乌江边上被迫自刎,演出了一场“霸王别姬”的历史悲剧。汉高祖刘邦做了皇帝以后,有一天在洛阳南宫举行酒会大宴众臣。酒酣耳热时,高祖问群臣:“各位诸侯将领不必隐瞒我,都坦率地说一说,我为什么能够取得天下?而项羽为什么会失去天下?”席间高起和王陵二臣回答:“陛下派人攻城掠地,攻下了城邑就封赐给他,同大家利益相共;而项羽妨贤嫉能,有功的人遭陷害,贤良的人被怀疑,打了胜仗不论行赏,攻占了土地也不给人好处。这就是他为什么会失去天下的原因。”高祖谦虚地补充纠正道:“你们只知其一,不知其二。讲到运筹策划于帷帐之中,取得胜利于千里之外,我不如张良;治理国家,安抚百姓,调运军粮,使运输路线畅通无阻,我不如萧何;统率百万大军,战必胜,攻必克,我不如韩信。这三个人都是杰出人才,而我能够任用他们,这就是我为什么能够取得天下的原因。项羽手下就有一个范增,还不能很好任用,这就是他为什么失败的原因。”善于纳谏——唐太宗重用魏征唐朝建立后不久,李世民与皇太子李建成之间,为继承皇位展开了激烈斗争。“玄武门之变”消灭了太子李建成的势力,取得皇位,是为太宗。在追查李建成余党时,魏征被李世民抓获。按当时惯例,理当治其灭门之罪,甚至株连九族。但太宗李世民是个明智重才的皇帝,没有这样做。太宗在审问魏征时问道:“你为什么为李建成出谋划策,与我作对?”魏征态度坦然并无惧色,答:“人各为其主,可惜李建成不听我的劝告,否则今日胜负尚未可知!”太宗见他机警刚直,是个难得的人才,便不计前仇,不仅没有给他治罪,而且加以重用,任命他为谏议大夫。而魏征也并未因此感谢不杀之恩而对太宗阿谀奉承,只是为大唐的发展尽心尽力直言进谏,忠诚辅佐太宗治理朝政。诸如批评太宗要言而有信不可朝令夕改、不该把已许配婆家的女子册封为妃、劝阻太宗不应去泰山行封禅大典、力劝太宗嫁女时不可过于奢侈铺张等等