文档介绍：:..文书管理办法Satisfy德信诚经济咨询有限公司我曾接触过一家公司,计算机运行费用超出预算100,000元,管理层想方设法降低资源的消耗。开始时,他们几次开会讨论这个问题,但管理者们在任何主要的节约成本变革上都不能达成一致。于是,管理层征询公司顾问的建议。但是顾问提议的一些变革,收效均甚微。最后,一名管理者建议管理层向员工征求意见。一些管理者对此能否有帮助表示怀疑。但经过讨论,他们还是决定,让计算机部门的员工充分参与节约成木方案的制定。30天中,员工们提出了各种节约成本的建议,使得最终实际节约的成本约为所需的两倍。在简短案例中,我们是为了说明参与的重耍性。参与往往促进动机,因为员工感到他们被接受的程度和信任度增加,这会相应地提高他们的积极性,更加投入到工作中來。由此他们的口尊、工作满意度、与管理层的合作也会随之改善。结果就是减少了冲突和压力,更利于组织目标的实现。员工会主动提高对I才I体的忠诚度和承诺程度,也会对改革持足够的接受态度。员工离职率和旷工率可能降低,因为员工感到受到了足够的重视,会更加努力工作。所以说,参与本身促进了沟通,信息得以在众多信息链上流通,势必带来信息损失的减少,增强有关信息的可利用度及价值,从而带来管理成木的降低,和管理质量的提高。参与有广泛的系统功效,但往往不能立竿见影地显现出来。当一个公司采用了参与管理,要实现全部的功效大约需要花费10年的时间。这对于组织來说,一旦组织文化发生重大变革或者管理理念得到重构(一个缓慢的进程),那么组织整体的系统功能会变得更为有效。当然,参与对管理权力有众多的影响。参与是管理者与员工间的一种权利共享过程。它建立在有关部门领导的领导一一成员交换模型。()的基础上。这个模型衣明随着领导者有选择的对每一位员工授权、传递信息、参与协商、指导、表扬或奖励、在领导者与他们的追随者之间形成了一种独特的互惠关系。在交换过程屮,每个下属表现出不同程度的任务绩效、忠诚度、参与意识、个性和对管理者的尊重。关系各不相同,这取决于交换的均衡,因为一些员工获得了有利的地位(是群体内部的),另一些员工感到了对他们的某些不公(群体外部的)。这对员工充分认清自己在团体中的位置和未来发展方向是有积极作用的。管理者的敏感程度也很重要。他要适时的提高对有能力的员工的重视程度,或者重新估价以往的印象。如果一个员工表现出相当的管理或决策能力,管理者理与他保持高质量的交换关系,并且允许自己的决策一定程度上有赖与他的参与。当管理者最初考虑是否给予员工参与的权力时,“如果我与我的员工分享我的权力,我是不是回丧失一些权力?”这种担心是自然的。它产生的根源是管理者自身的控制者意识。实际上这种担心没有必要,因为参与过程中的管理者仍保持着最终的权力。管理者所做的一切只是让员工分享了权力的运用,以是员工更加投入地工作。管理者与员工进行一种双向的社会交换,而不是将交换仅仅看作权力的分散或者只会把个人的意见强加于员工。他们通过给予员工一些权力來表示一种期望、对潜力的期待和尊重及信任來调动员工的积极性。他们得到是员工积极的回报,创造力的激活和更高的对组织的承诺。为了说明权力与参与的关系,我们來看一下权力的两种观