文档介绍：【制度设计】我的方案,让企业销售额一年翻三倍戴天宇/文 2009年10月号董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后,笔者“假模假样”地通过求职应聘,到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在,最终将原有的销售制度,改造成可自动执行的制度。实施一年后,企业的年销售额翻了三倍。道法自然,无为而治。这个道,不是故弄玄虚的高谈阔论,而是实实在在的客观规律。现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律:自组织的活力要高于他组织,自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心,正是自组织、自管理,因为所有对人的管理,其起点一定是员工的自我管理。没有自管理,哪来的他管理?为什么我们不返璞归真,首先着眼于自管理,而非要舍本逐末,想方设法强化他管理呢?这种自管理,具体到每个员工身上,则体现为“三自”—自激励,自约束,自协同。道理很简单,没有什么激励比自己激励自己更强烈,没有什么约束比自己约束自己更牢靠,没有什么协调比自己协调自己更有效。以下,我们就以天津润瑞轩饼业有限公司(应企业要求,这里采用化名)为例,来介绍如何运用“三自”原则,将原有的规定改造成可以自动执行的制度。这是个老牌的烘培食品生产企业,产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年,年销售额总是徘徊在七八百万元之间,销售部经理换了两任,依然不见任何起色。市场占有率不断下降,生产线开开停停,企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后,笔者“假模假样”地通过求职应聘,到公司销售部门干了大半个月。结果发现,作为老字号,公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可;定价也随行就市,向市场看齐。问题主要出在销售部门,集中体现为三点:一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长,底薪越高(最低1000元,最高4000元)。而提成比率却是统一的2%,提成比率过低,业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识,诸如招待费、礼品费、差旅费,只要有发票,就能报销。销售部门尤为突出,以手机话费为例,每个业务员每月有400元补贴,无论业绩好坏,照补不误。三是协作匮乏。往重了说,业务员之间压根不存在什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水,业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山,坐地为王,动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管束。针对以上问题,结合企业实际及行业特点,考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重,笔者在与管理层多次会商后,在现有利益分配格局的基础上,根据“自激励、自约束、自协同”原则,对现行销售制度进行了合理改造,使之具有了可自动执行的属性。自激励机制国内企业在销售激励方面,采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”,但在底薪和提成的设置上,却往往照搬行业惯例,而不是根据企业的具体情况作具体分析,导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡,销售激励反而起不到激励销售的作用。到底选择高底薪还是高提成?提成方式和比率又该如何设定?这个话题争论多年,迄今并无定论。我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成,销售利润率约为20%,两个老业务员月销售