文档介绍：案例华联vs伊藤洋华堂案例华联vs伊藤洋华堂[背景资料一]:华联,以物流为本1993年1月~华联正式开业~经过多年的发展~公司已经由最初的6家门店发展成为全国规模最大的超市连锁集团之一。2003年~国内加盟店总数达到1100家。作为一家以连锁经营为特征~以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力强的连锁超市公司~华联迅速稳健发展的核心支撑是它的物流配送系统。华联的物流配送体系是与华联一同诞生并发展壮大的。随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射,华联更是将配送中心的建设放在了首位。2002年5月,通过对公司优质存量资产的重新配置,将华联原有的配送系统独立出来,组建了上海华联超市物流有限公司。它不仅极大地增强了华联的核心竞争力,并且成为这家公司新的经济增长点。按华联董事长华洲的设想,华联最终要建立起来的是“配销联盟”,是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。这意味着,华联超市要走沃尔玛的发展模式,即以配送中心支撑连锁店铺的发展。华联最欣赏沃尔玛的正是这一点:物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。华联的物流配送体系建设(一)配送中心华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。其配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇,可为1000家门店配货,其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。随着华联走向华东地区,公司于1999年初和2001年分别在南京、北京建立了配送中心,构建当地物流网络;同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营,华联于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展,华联还兴建了4个大型配货中心,以高效率、低成本、集约化、多功能、现代化的物流体系,促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。(二)信息系统为使物流配送体系发挥更高的效率,华联先后投资8000万元建立了强大的信息管理系统,各配送中心以及公司所有门店的计算机均与总部信息中心联网。通过这个系统,实现了每个门店的商品销售情况以及各配送中心的库存、配送情况的信息共享,并可利用该系统进行诸如商品购销情况、市场供需变化等的分析,实现订单信息一步到位和自动补货等功能。同时,通过导入PoS系统和EoS(tronicorderSystem,电子订货系统)系统作业,提高了运营质量和运营效率,从技术手段上提高总部对门店的控制能力,保证管理质量,使门店与总部之间的纽带更牢固。另外,为适应公司管理模式的转型与业务流程的IT化,华联将建设企业内部网络型的办公自动化系统,实现内网和外网的统一。建立数据仓库系统,包括客户情报系统、门店自动化补货系统,将实现较高的CRM(CustomerRelationshipManagement,客户关系管理)、ERP(EnterpriseResourcePlan,企业资源计划)管理程度。(三)补货系统自动化2000年,华联与上海捷强集团、宝洁公司等供应商建立了自动补货系统,将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。而后与上海电信合作,希望以EDI方式与绝大多数供应商建立自动补货系统。经过一年多的努力,终于实现了这一目标。此举大大缩短了库存周转的天数。如今,这一做法已推广到600多家供应商。前不久,华联对宝洁公司的补货提出新的要求:宝洁的商品供货期从17天缩短为10天,这将减少宝洁产品在华联配送中心占用的仓储面积。作为