文档介绍：案例华联 vs 伊藤洋华堂[ 背景资料一]: 华联,以物流为本 1993 年1 月,华联正式开业,经过多年的发展,公司已经由最初的 6 家门店发展成为全国规模最大的超市连锁集团之一。 2003 年, 国内加盟店总数达到 1100 家。作为一家以连锁经营为特征,以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力强的连锁超市公司,华联迅速稳健发展的核心支撑是它的物流配送系统。华联的物流配送体系是与华联一同诞生并发展壮大的。随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射, 华联更是将配送中心的建设放在了首位。 2002 年 5 月,通过对公司优质存量资产的重新配置,将华联原有的配送系统独立出来,组建了上海华联超市物流有限公司。它不仅极大地增强了华联的核心竞争力, 并且成为这家公司新的经济增长点。按华联董事长华洲的设想, 华联最终要建立起来的是“配销联盟”,是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。这意味着, 华联超市要走沃尔玛的发展模式, 即以配送中心支撑连锁店铺的发展。华联最欣赏沃尔玛的正是这一点: 物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。华联的物流配送体系建设(一)配送中心华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。其配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇,可为 1000 家门店配货, 其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。随着华联走向华东地区, 公司于 1999 年初和 2001 年分别在南京、北京建立了配送中心, 构建当地物流网络; 同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营,华联于 1998 年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展, 华联还兴建了 4 个大型配货中心,以高效率、低成本、集约化、多功能、现代化的物流体系, 促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。(二)信息系统为使物流配送体系发挥更高的效率,华联先后投资 8000 万元建立了强大的信息管理系统, 各配送中心以及公司所有门店的计算机均与总部信息中心联网。通过这个系统, 实现了每个门店的商品销售情况以及各配送中心的库存、配送情况的信息共享, 并可利用该系统进行诸如商品购销情况、市场供需变化等的分析, 实现订单信息一步到位和自动补货等功能。同时, 通过导入 PoS 系统和 EoS ( tronic order System , 电子订货系统) 系统作业, 提高了运营质量和运营效率, 从技术手段上提高总部对门店的控制能力, 保证管理质量, 使门店与总部之间的纽带更牢固。另外,为适应公司管理模式的转型与业务流程的 IT 化,华联将建设企业内部网络型的办公自动化系统,实现内网和外网的统一。建立数据仓库系统, 包括客户情报系统、门店自动化补货系统, 将实现较高的 CRM ( Customer Relationship Management , 客户关系管理)、 ERP ( Enterprise Resource Plan ,企业资源计划)管理程度。(三)补货系统自动化 2000 年,华联与上海捷强集团、宝洁公司等供应商建立了自动补货系统,将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。而后与上海电信合作,希望以 EDI 方式与绝大多数供应商建立自动补货系统。经过一年多的努力, 终于实现了这一目标。此举大大缩短了库存周转的天数。如今, 这一做法已推广到