文档介绍：全员合伙人,共谋天下利古人云:“以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”。为什么秦始皇能统一六国,成为第一代皇帝?因为他采用了耕占机制。即:抢到十亩田,分战士三亩,杀一个敌人,奖十块钱等;为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖?因为农民过去是给生产队干,现在是给自己干;为什么每个老板即使在外界没有多少支持的情况下,仍然起早贪黑、无怨无悔?因为老板是在为自己赚钱;为什么员工可以披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴?因为他们在为梦想行动,为荣誉而战。历史现象告诫我们人类的本性是自私的、贪婪的,虚荣的。卓达作为现代的创新型企业。我想,在企业的运营管理中同样有必要研究员工的本性,经营企业就是经营人,经营人就是把握人性,然后满足人性!那么怎样满足员工的本性,点燃我们的***欲望了?做个比喻:“老板好像是火苗,员工是汽油,怎样使火苗直接遇见汽油,爆发无限能量”。那就得寻找传递火苗的抓手——事业合伙人制度。万科总裁郁亮坦言:“职业经理人可以共创、共享但没有共担”,一旦遇到巨大行业风险,职业经理人难以依靠。所以在未来,职业经理人会渐渐消亡,取而代之的,是“事业合伙人”!优秀的公司都在消灭打工仔(为别人而干,没有发自内心的自驱力,需要高的管理成本),都在致力于培养合伙人(为自己而干,自律)。事业合伙人=职业经理人+“风险共担”5月万科实施合伙人制度,1320名骨干成为公司的首批合伙人;阿里巴巴实施合伙人制度;华为,8万名合伙人;小米、腾讯等互联网企业,看似管理混乱,但效率极高。其中小米的“背靠背”信任,以及不同部门的相互投资渗透尤为突出。小米“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”,所以电源部门就会非常关心这个电视项目,主动为这个项目做配合性的工作。同样,在卓达也可以建立这样相互渗透的部门团队活动,全民大营销就是个很好的先例。一产、二产部门里的员工同样要关注公司最大的商品——房子,形成全民营销共谋福利的局面。在三产联动的发展格局中相互渗透。此外,我想我们还要进一步培养事业合伙人,把核心骨干团队和老板捆绑起来,成为利益共同体,成为事业共同体,成为命运的共同体!一、核心团队的建设核心骨干代表先进的文化,先进生产力,员工的利益,公司的利润!打江山,必须有忠臣!毛泽东没有十大元帅就打不下江山。没有核心团队建设就打不了胜仗,过不了草地,翻不了雪山,走不完二万五千里长征,来解放全中国。同样公司的核心管理团队和业务骨干(助理及以上),构成了公司的脊梁。决定了公司长远的发展,核心团队不稳定,公司业绩就不稳定!建设核心团队=建设企业文化1、背靠背信任文化首先要尽可能架构扁平,例如:一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生,这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资,但仅仅是履行监督的职责。再往上,可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制,让三位清洁工之间有一种背靠背的信任,可以彼此充分协作来完成工作,不需要插裤兜的主管,然后这位主管的收入一半留给清洁工,一半给公司,从而节省了大量人力资源成本。小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊,组织架构基本上就是三级:核心创始人——部门领导——员工,任何决策都是“一竿子插到底”式的执行,能有效保障效率。为了避免团队臃肿,团队一旦达到一定的规模就必须拆分开,变成项目制的独立团队。管理层级扁平化可以让每一位管理者都能直接听到最底层的声音。其次要组织强化一个整体团队作战意识。我们目前部门体现得更多的是当兵作战的情形,单个彼此竞争,然后为了防止出现你死我活的斗争,就会设第三个人来制衡。管理更稳定了,但部门发展可能变得滞缓复杂了。更好的方式有可能是设置团队共奖惩机制,共同协调完成大项目(大招标、大营销、大招商引资)工作。第三是要强化信任,我们工作中经常会出现因为项目不能向前推进而彼此埋怨的情形。例如瓷县别墅项目,新材业务人说是建工不能如期完工,建工说前期没介入与甲方深入沟通,很多地方压根不能按照传统想象方式施工,新材厂板材不能生产,导致项目不能进展,甲方又给当事人施压,当事人又找建工理论。总之,我们总是有足够的地方可以推卸责任,我们缺乏团队信任的心态在各自管好自己的一席之地。所以我们需要一个机制,真正的“我中有你,你中有我”的机制,来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制,每个登山者轮流往上攀登,前一个人打好钉子,挂好绳子,确认结实牢靠了,下一个人再在此基础上往上攀登,继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠,一定是自己先掉下去,这就是一种背靠背的信任,因为知道队友是在拿自己的生命做试验,如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳,就完全没有背靠背的信任可言。同样,信任不只是存在于员工和员工之间,也需要存在于公司和员工之间,那就没必要建立那么多的监察、监督机制,取而代之的是需要用“事业合伙人的