文档介绍：•企业业务流程重组(BPRBusinessProcessReengineeringBPR(BusinessProcessReengineering企业流程再造、业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering企业流程再造、业务流程重组:就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性(Dramatic)的改善。作为强化企业管理,提高企业整体水平和竞争力的一种新的管理概念,BPR是1990年于美国提出的。其核心是面对激烈的市场竞争,企业要加强过程控制,要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组,以适应市场竞争的需求。BPR也是企业实施管理信息系统,特别是ERP系统的前提和基础。业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想,最初于1990年由美国的MichaelHammer提出,在上世纪90年代中期首次引入中国学术界,而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义,“BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。显然,BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构(anization,建立全新的过程型组织结构(Process-anization),从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是:以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位,所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程,即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统,实现资源共享以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出,要成功的实施BPR必须做好两方面的工作,一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素;另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。业务流程重组的主要作用BPR对企业的改造是全面的、彻底的,大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业,才能生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动,它的主要特征是协同,而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程,流程决定机构;管理以流程为中心,将决策点定位于业务流程执行的地方;在业务流程中建立控制程序,压缩管理层次,建立扁平式管理组织,以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想,业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。(1)能极大地调动员工积极性BPR能充分调动企业员工的积极性,让那些需要得到流程产出的人员能自己执行流程。过去由于专业化精密分工,企业的各个专业化部门只做一项工作,同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作,如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部,于是采购部需要寻找供货商,讨价还价,发出订单,验收货物然后付款,最后会计部才能得到所需的铅笔。其工程琐碎冗长,效率低下,员工工作疲乏,绩效不高。BPR使现代企业的职能部门数量及级别大大压缩,企业的组织机构不再是“多级管理”,而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在,但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变,一般只是制订战略、培训及管理人员,员工直接服务对象是顾客,而不是“上司”。在运作中,员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家,每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向,这样只要认真努力,自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中,一个级别较低的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔"盖茨的技术专家。在此情况下,每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等,而是各种“专家”。(2)能合理地利用信息技术信息技术的巨大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就,人们可以快速、方便、实时地共享信息,了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据,从而在物质上保证了能够打破劳动分工,进行业务流程重组,创造更高的生产效率。重组活动要重视信息技术的力量,利用最新的信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。