文档介绍：第一章:使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题1、你应该如何描述企业使命?对使命感的描述就是回答一个问题:企业打算怎样去赢得自己的业务?“赢”才是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功,那么其它任何社会目标都将是奢谈。有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。有效的使命既要给大家一个清晰的方向感,以赢得商业利益为导向;又要很崇高,让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。有效的使命应该具有非常清晰的含义,非常具体,表述准确。1981–1995年GE的使命:成为世界上最有竞争力的企业,让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置,任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。确立使命是企业高层管理人员的责任。使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势,也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。2、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观?价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。每一个员工都应该有机会发表自己的看法,从而确定企业的价值观。而且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。价值观的形成应该是一个重复实践的过程:你要让员工体会到,在探讨企业价值观的问题上,贡献才华是每一个人的责任。本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。清楚阐述价值观和行动纲领固然重要,但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工,处罚与之相悖的人,这样才能让员工真正重视企业价值观。在小公司,能够经过各种会议来讨论价值观;在大公司,需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候,多一分具体和细致是永远不为过的。3、使命感与价值观偏离的后果是什么?使命和价值观偏离的最普遍原因:商业生活中出现的各种小危机。例如,竞争对手降价了,你不得不跟着降价,从而削弱了你原定的经过优质的客户服务实现竞争力的使命。使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。[案例1]安达信事务所最初的使命:成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了20世纪80年代,公司决定进军咨询产业。此后,公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新,牛仔精神旺盛;而审计事务所崇尚正直诚实。而且,这两大部分彼此影响,导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求;咨询公司一直在补贴审计部门,为此抱怨不止;审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化,不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙,最终合伙人为了利润分配而闹上法庭,事务所倒闭。[案例2]安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域,后来也改变了公司的使命,将精力集中在贸易方面。可是,没有人停下来想一想,公司为了支撑这个伟大新目标,应该树立怎样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心,管道、能源生产业务被挤到次要位置。就在这样的背景中——公司突然倒闭了。第二章:坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密4、如何给企业灌输坦诚精神?无论企业规模如何,灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作。人的本性是缺乏坦诚的,你必须同人的本性做斗争,同时还需要年复一年的坚持下去。你必须随时激励坦诚的行为,同时还要身体力行的实践它。要普及坦诚精神,你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来,证明给大家看。在最开始的时候,开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险,你得竭力倡导,直到坦诚精神产生正面影响,塑造一个优秀团队。5、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道?走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来,如:“杰西,好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去,争取更好的业绩呢?”“以你现在的出众团队的实力,再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗?”这些问题和类似的问题,能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来,变成实实在在的工作讨论。公司只有这么多资金和精力,因此,想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方,同时尽可能减少不必要的损失。第三章:考评——力争公平和有效6、区别考评制度到底是指什么?对硬件方面的区别考评:让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解,并决定相应的投资规模。首先,你必须明确定义出“优势业务”(在GE,优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置)。对软件方面(人)的区别考评:要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待(20-70-10原则)。7、“20-70-10”原则该如何操作?最好的20%——应该得到大量的褒奖,包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力,应经过轮岗来增加