文档介绍：脑白金:简单而成功的营销模式
1997年,巨人集团倒闭后,史玉柱经过一年的摸索,1998年“脑白金”上市。在两年的时间内,基本上启动了全国市场,实现了12亿元的年销售额,这令人瞠目结舌的营销奇迹背后有什么内在逻辑?
原则一:通过创新实现差异化
脑白金从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面,全进行了大胆的创新。
1、产品创新:复合配方巧造壁垒
脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。起了个有意义、有吸引力的名字“脑白金”,并注册为商标。在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。采用复合包装(口服液和胶囊),消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;就这样,脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,
2、促销创新:登峰造极的“新闻广告”
脑白金面世的时候,保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”、“鳖精无鳖”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品的信心陷入低谷。传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢?
经过认真的分析研究,巨人决定选择在报纸做“软广告”,也就是新闻广告。如《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文,信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强,读者以为是科学普及性新闻报道,在毫无戒备的情况下,接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例,第二个月就能盈利。
3、渠道管理:让经销商成为配货中心
脑白金在省级区域内不设总经销商,在一个城市只设一家经销商,并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商,就让渠道实现了“扁平化”,尽管公司内部办事处是分为省级、地级,但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市,防止了经销商势力过大对企业的掣肘;另一方面一个城市只设一家经销商,保证了流通环节的利润,厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。在功能分配上,经销商只负责铺货、配货,其它的终端包装、终端促销、广告投放等,均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下,经销商的作用已经非常有限,实际上仅起到一个配货中心的作用。
脑白金在进入某一市场之初,还采用倒做渠道策略,即先在报纸上投放广告,让消费者到终端点名要货,这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。
4、管理创新:财务扁平化控制
为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险,不再设分公司,而只设置办事处。根据办事处销量、完成任务情况等,提取一定比例作为其行政费用,独立核算,自负盈亏。
在广告费用控制上,总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率(比较低),要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议,不足部分要由办事处的提成来支付。
在财务控制方面,在对经销商采用现款现货,加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证,虽然非常安全,但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的)总部直接和经销商、媒体对接现金来往,砍去了销售分支机构作为现金流转中间站的作用,从根本上避免可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等问题。
原则二:集中优势兵力
史玉