文档介绍：现代KA渠道管理卓智华培训说明1、对象要求:对现代KA渠道已有一定了解,熟悉KA渠道操作的基本流程。2、培训目的:通过对比分析两大KA渠道个案,加深对KA渠道细节的把握,进一步提升KA渠道管理水准。3、课堂要求:OPEN/CLOSE1、KA渠道:痛并快乐着!中国市场这些年,KA渠道不断的“跑马圈地”,其发展速度之快,规模之巨(仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破100家门店),零售份额之高,已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道,并因与KA的生意而快乐着、痛苦着!面对KA现代渠道,现实中的几类企业:A、茫然:举棋不定;B、无奈:骑虎难下,经销VS直营;C、不屑:一条路走到黑,悲壮的在一棵树上吊死;D、勇敢面对:积极突围、剩者为王。面对现代KA渠道我们准备好了吗?2、KA渠道:成本与利润一本算不清的糊涂帐!中国大多企业的问题并不是因为不能进场,而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理,缺乏专业化的KA运营团队,粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡,陷入“不进等死、进了找死”的两难境地,KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户,与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商,这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解,方能确保我们的工作到位,建立一支高素质的KA操作队伍势在必行!正确的出路:了解它、撕碎它、蹂躏它!了解:接触合作,撕碎:深入研究,蹂躏:联盟与反垄断一、了解KA:ount(直译是重要客户的意思。各企业根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为:1、国际性KA渠道(GKA):全球性重点客户(GlobalKey-Account):拥有国际背景且跨省拥有多个门店,影响力较大的大型连锁零售机构。如:家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易初莲花等;2、全国性KA渠道(NKA):全国性重点客户(NationalKey-Account):跨省拥有多个门店,影响力较大的大型连锁零售机构。如:上海联华、国美、苏宁等; 3、区域性KA渠道(LKA):地方性重点客户(LocalKey-Account)区域市场内拥有多个门店,影响力较大的大型连锁零售机构。如:山东三联、武汉中百、合百;二、两大典型KA渠道介绍 W(沃尔玛)与C(家乐福)目前大型零售商赢利之道主要有三种类型:1、产品进销价差;2、从上游供应商“剥削”利润(后台毛利);3、优化供应链,降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营:(1)“沃尔玛模式”:由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式(如厂家直接供货等)。(2)“家乐福模式”:家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式:向供应商收上架费、SKU条码费等。目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段,WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整,沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势。PK通过对家乐福和沃尔玛两大系统的分析,让我们对KA系统有个全面系统的了解★:家乐福目前实行“中国区总经理——4个大区管理总部总经理——15个区域经理——门店店长”的四级管理架构,全国划分为华东(上海)、华北(北京)、华南(广州)、中西(成都)4个大区,大区下设15个,小区分管门店,采购权限分设:地采与统采模式(2005年以前各门店有独立的采购权)。每个小区掌握全部独立的运营、采购、财务、人力资源等权力。而四个大区将主要起协调作用。目前,U(mission unit分食品类和非食品类),如:华南区下辖四个小区,广州隶属广佛珠区,其余三个小区分别是福建+海南区、昆明区以及深圳+东莞区。华东区共设立4个小区,分别是江苏区、河南/安徽区、上海区、上海/浙江区,U,但是上海的11个门店分属于两个区域经理管理。家乐福一般在一个城市当发展到5家门店的时候就分离出来单独设立一个小区,家乐福小区基本采用本土化人才策略。家乐福还设立了全国商品部和大区采购中心,一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理,二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购,以保持其在一线品牌的议价能力。1、了解家乐福1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、济南、东莞2000年配合迅速发展的需求,家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场家乐福积极支持上海申博2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店★:家乐福在中国(来自家乐福网站)注:截止目前,家乐福在中国大陆已经拥有104家门店,仍保持着快速的扩展速度。★:家乐福店内人事组织结构图StoreHumanStr