文档介绍：戴尔的直销企业模式
迈克·,即:越过个人电脑销售渠道中的供应商,向最终用户直接销售,按用户定单生产电脑。这个想法,现在称之为"直接企业模式",消除了库存成本和再销售费用。在戴尔成立戴尔电脑公司时,这个模式的其他优点还不明显。"你实际上需要与顾客建立关系", 迈克·戴尔解释道,"而这可以产生非常有价值的信息,反过来可以使我们平衡与供应商和顾客的关系。把这些信息和技术结合起来,你就有了对全球主要公司的基本企业模式进行革新的基础设施。"
戴尔电脑的模式包括根据市场上现有的部件组装电脑。不参与生产计算机部件使戴尔消除了拥有资产的负担和研究开发风险,也不需管理大量雇员。生产和开发风险在几个供应商间分摊,而不是由公司内部执行这些功能,使戴尔可以更快速地成长。
戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中,所采用的技术和信息被称为"虚拟一体化"。在一个传统的电脑公司中,如数字电脑公司,流程是纵向一体化的,即所有的研究、开发、制造、分销都在公司内进行,这要求很高的沟通和能力水平,能够根据公司与用户的交互情况开发产品。缺点在于开发的成本、风险高,公司拥有一些很不稳定的资产。为了实现集成公司的优势,戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。它们的系统与戴尔的系统实时联接,它们的员工参与设计小组和产品上市。新技术使分享设计数据库和方法以及加快市场化速度成为可能,从而增强了合作的经济激励机制。
戴尔计算了库存速度(Velocity),即每个产品平均花在库存上的时间倒数。为了这个目的,每个部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短,在快速发展的个人电脑待业设置库存,其风险很高。在某些情况下,比如索尼显示器,戴尔并没有库存,而是让UPS或空中快递从索尼的墨西哥工厂装运显示器在戴尔的德州澳斯汀工厂装配电脑,然后把它们发送给顾客。戴尔的供应商从实时的需求信息中受益,戴尔还向其承诺购买一定水平的产品,结果很不错。当康柏、IBM和惠普在1998年底宣布,将部分模仿戴尔的商业模式计划和各种各样的按定单生产的计划时,他们面临着转型的困难。大部分公司正向4星期的库存水平目标努力,而戴尔仅有8天的库存,它一年可以周转库存41次。
戴尔对顾客群进行了细分,向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置,对大型用户提供支持,它也可以按顾客要求装载标准软件,在机器上贴上资产条形码。对于一些用户。戴尔有现场小组,协助采购个人电脑并提供服务。"虚拟一体化隐含的整体观念就是,可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。"而且同时,它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流,跟踪技术趋势,而尽量超前于变化,甚至创造变化,改变变化。
在本章结束时,你应该能够回答下面的问题:
.什么是顾客价值?
.顾客价值如何计算?
.信息技术在供应链中如何用于提供顾客价值?
.供应链管理如何促进顾客价值?

戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中,所采用