文档介绍：《如果提高生产管理》
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内容提要
一、管理学原理与基础
二、管理者应具备的素质能力和意识
三、生产管理的定义与基本思想
四、生产管理的五大要素和四大目标
五、现场的5S管理
六、 OJT培训指导
七、快速解决异常
八、生产浪费的排除
九、生产效率的提高
十、生产组长的日常活动
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第一节、管理学原理与基础
一、什么是管理:
一种被普遍接受的观点认为,管理是一个过程,是让别人与自已一道去实现即定的目标,是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
1、管理的任务、职能与层次:
管理的任务,从而也是管理者的任务是:设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够尽可能少的支出,实现即定的目标。
管理作为一个过程,管理者其中要发挥的作用,即管理职能。公认的管理职能包括五个方面:
计划、组织、人员配备、指导和领导、控制。
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组织中主管人员的三个层次任何一个组织,总有一定的层次,因而管理者总会从属于某一层次。
控制
计划
组织
人员
配备
指导与
领导
上层管理(经营决策层)
中层管理(执行管理层)
基层管理(监督作业层)
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二、组织管理的原则
1、目标统一原则
指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织的目标,组织结构就越是合理有效
2、责权一致的原则
组织中赋予管理者的职权和职责是对等的,管理者对自已管辖权范围内的任何工作都要承担责任。
3、一个上级的原则
每个管理者在组织管理上都只有一个直接上司,管理过程中的工作一般应向其直接上司汇报,应避免越级汇报或越级管理。
4、分工协作的原则
组织是一个团队,只有团队成员分工明确,相互协作才能发挥团队最大效能,实现工作目标。
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三、组织结构的一般形态
1、直线型组织结构
优点:结构简单,责任与职权明确。
缺点:组织规模大时业务复杂,管理难度大
2、矩阵型组织结构
优点:灵活性,适应性强,便于水平沟通。
缺点:双重领导,可能会出现意见不一。
3、事业部型组织结构
4、直线—参谋型组织结构
5、多维立体型组织结构等
总经理
生产部
品管部
工程部
车间1
车间2
电子组
结构组
总经理
生产
品管
工程
采购
项目1
项目2
项目3
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第二节、管理者应具备的素质能力和意识
一、管理者的能力要求
1、专业能力:
a 、专业知识(如电池的结构、材料、工作原理)
b 、作业流程(电池生产的标准作业流程)
c 、方法(所用设备的操作方法、工艺分析、问题解决的方法)
2、管理能力:
a 、制定计划的能力(计划包括预测、决策、目标制订的能力)
b 、组织能力(包括岗位设置、职责设定、人员分配)
c 、培训教育能力(管理者同时也是老师,要兼任培训部属的职责)
d 、控制能力(管理者要监督好下属的工作,并控制好一切管理指标。控制能
力还包括问题分析处理的能力)
e 、沟通能力(管理者应具备高度的说话、倾听、商谈及说服对方的能力)
f 、领导魅力(管理者应建立和培养自已的影响力和人格魅力,领导力是管理
的最高境界。)
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二、管理者的素质要求
1、良好的工作心态
态度决定一切。不为薪水而工作。薪水只是工作报偿的一种方式,虽然是最直接的,但也是最短视的。老板支付给我们的工作报酬固然是金钱,但是我们在工作中给予自己的报酬,乃是珍贵的经验,良好的训练,才能的表现和品格的建立,这些能力与金钱相比,其价值要高出千万倍,因为它不会遗失也不会被偷。
2、自信心
这个世界为那些具有真正使命感和自信心的人大开绿灯。无论出现什么困难,无论前途看起来是多么的暗淡,他们总是相信能够把心
中的理想图景变成现实
3、责任感
管理者要敢于承担个人责任,员工最信任的管理者也是敢负责任的管理者。
自信、自尊、能干
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三、管理者应具备的意识和思考方向
1、自主意识(负起责任,主动思考、主动处理)
2、全局意识(顾全大局,换位思考)
3、问题意识(问题随时随地可能发生)
4、思考意识(为什么这么做有无更好的方法)
5、合作意识(团队精神,相互协作)
6、从重视个别目标到重视整体目标。(目光远
大)
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四、管理者禁忌的行为
1、以性别、文化、年龄、地域等为差别对待下属。
2、不遵守与员工的诺言。
3、表里不一。
4、带头不遵守公司的基本方针及规则。
5、在员工面前失去理性。
6、与下属有私交。
禁忌的行为