文档介绍：人力资源部:
工程管理这一块:重点是成本控制
对销售部来讲,比较特殊,还是应该月度考核。指标比较好提炼
读者满意度主要给推广部看的。这个指标比较特殊,以前做过一次外部客户满意度调查
培训,招聘,人员流动是否能够综合的就表现出来内部客户满意度?现在员工对招聘非常重视,而且招聘不是我们说了算,是由各部门决定,而且条件都是固定的,有些条件缺乏市场竞争力。
资产管理部有一个人,公司外派到其他公司,管理我们公司的资产的。
推广部根据电话确定广告来访的人数,但定不了率。ISO的访问率是广告专业术语。涉及到来访人员与签约量。
市场部没有大型的调查,通常的工作是——户型调查等。在销售旺季时,本职工作很少,所以绩效低;在非销售期时,很忙,但是因为公司业绩低,所以绩效也低。
我觉得这些指标不好考,因为很多指标不是我们完全能控制的。
怎么区别衡量市场部和推广部?是不是一个指标,各以不同的权重来衡量。(销售收入:销售部50-60%,推广部30%左右,市场部20%左右
费用预算控制是否把人员工资刨掉?如果把费用控制权利给各部门经理的话,会不会更好一点?(人员编制,人力成本)
能不能强制正态分布?
副总考核周期是季度。年度??有长期性指标
公司没有公司副经理这个级别。只有一个——裴科(黄总自己定了一个级别——高管,试用经理)。李总不喜欢设副职。
加上高层19个人
能不能不下岗?调岗——在工资上降低
有可能两个员工做一项工作。
对于员工的任务分配——量与质。而且有些部门(工管部,开发部)的任务受客观因素影响太大。开发设计部的任务一年就是几个证。所以权重都比较大。有些花了很多时间和精力都完成不了,绩效就很低。能不能部门经理给员工担负一定职责?——在标准上控制?
周边绩效的权重是否更小一些?部门对员工的影响小一些
考核表都是沟通的,两者一起完成。任务是大项的,不能琐碎。三四条就可以的
客户接待成功率?(销售)。怎么体现量?今天接待了几个客户?那几个签约?这是一个很好的过程衡量指标。这是他们的日常关键工作体现。
加上工作量的权重?怎么列出标准?如果阶段性工作多的情况可以提出工作量的权重。
对员工能不能体现出费用控制???部门的费用控制是不是通过员工体现出来?李总提出全员成本控制
在任务沟通时还是会出现问题:要说明常规性任务会几个月一致;阶段性任务会不一样。如谈广告算不算阶段性任务?这需要培训。——需要人力资源部对日后操作的培训和支持。
应该涉及到9000的指标。有些工作就是因为执行了9000出现了问题。有些9000规定的都没执行;可能9000也不完善。可不可以在个人考核设计9000的指标?如果完全按9000执行效果应该会好的,标准化。或者针对部门考核。——我们在部门指标不会体现9000的操作程序正确性。可以作为基准指标或周边指标。李总对9000的理念贯彻特别重视。工作失误很多是因为没有按9000实行。(部门周边不好体现,在个人部分加上,ISO组是不是要监控,主要是监督项目部(内审),人员才两人,工作相当辛苦)
职能部门不参与考核??象联想一样,取一平均值,个人填周边?或者个人只取部门绩效+个人周边
工程部考核就三点:成本/进度/