文档介绍：房地产企业集团管控模式
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房地产企业
集团管控模式
中国房地产标竿管理网董事长
深圳金科地产顾问机构首席顾问
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陈恳
中国房地产企业正在进入一个从高速发展转变到持续发展的调整时期,许多
房地产公司都面临着前景不明、人心不稳、制度不全、人浮于事、效益低下
的管理瓶颈——这是企业发展过程中必然会遇到的―道坎。
能否迈过这道坎、完成企业管理的升级换代,将直接决定企业的生死存亡,
这既是一次严竣的挑战,同时也是一次绝好的机会。
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老
板
在
外
做
懒
虫
老板回家排长龙
员工与老板
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老板与金字塔
放权不放心
收权太费心
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强将手下全弱兵
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目前的中国房地产企业不仅是老板对员工能力上的要求,还
是员工对企业上升空间的要求都到达了一触即发的“临界点”
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大中型房地产公司如何才能做到既扩大规模,又能保证效益同步增长?
怎样才能解决“放权不放心抓权太费心”问题?
如何才能走出“一放就乱,一抓就死””的怪圈?
怎样才能建立“”的管控模式?
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国家建设部
土
地
转
让
制
度

2004年8月31日
土
地
赢
利
时
代
房
产
赢
利
时
代
房地产企业一般强于经营而拙于管理
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项目论证
土地
获取
营销
策划
设计
管理
采购
管理
产品实现过程
销售
管理
售后
服务
物业
管理
工程
管理
越靠近价值链前端风险越大,但利润贡献也越大;
价值链中端是成本控制中心, 决定了利润实现的大小;
越靠近后端风险越小,但对品牌和客户价值的贡献越大
策划时代-扫盲;管理时代-扫雷
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“房产时代”下开发商面临的经营环境问题
1、融资环境越来越难
房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所,统计显示国房地产开发商70%的资金都来自于银行贷款。
2、政策监管越来越严
随着房价的节节攀升,从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发,中央多次出台了宏观调控政策,一次比一次严厉。
3、产品竞争越来越烈
一个成功的项目,马上被复制到全国各地,在产品设计和规划上趋于雷同,而客户消费意识越来越强,越来越理性,越来越挑剔,对产品和物业服务要求越来越高。
(一)外部环境
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随着地价大幅攀升和原材料节节上涨,造成了开发成本的不断上升,对开发成本的控制日益迫切。
众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下,已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。
3人才瓶颈制约了企业的快速扩张
据调查显示,除资金、土地之外,人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一,大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切,尤其是在管理人才和融资人才方面。
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房地产企业管控模式新动向——集团化管理
集团化管控模式,或称母子公司模式,可以归纳为几个中心:投资决策中心,管理技术中心,资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心。
房地产企业集团化管理一种是指以房地产为主业,同时还涉及到农业、工业等其它行业,把对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管统一纳入集团化管理的管控模式;
另一种是完全以房地产为业,实行集团总部、区域子公司、城市公司、项目公司“四代同堂”统一管理的管控模式。
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公司发展大了,集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式。从组织演进的角度来考察,企业从小发展到大一般会经过以下这些环节:
个人管理
(组织创始阶段)
职能部门管理
(组织形成阶段)
集团化管理
(组织规范阶段)
控股公司管理
(组织扩张阶段)
组织创新
(组织再造阶段)
领导危机
集分权危机
决策危机
官僚危机
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有许多业内人士认为:未来房地产开发企业的发展至少有六大趋势:
规模化
集团化
股份化
品牌化
上市化
国际化
数字的启示
美国前5位房地产企业占全国房地产市场份额的13%,
香港排名前10位的房地产企业占香港房地产市场80%
中国前10名房地产商占全国房地产市场份额不足5%
广州的启示
我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市目