文档介绍：基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计
目录
一、薪酬相关概念
二、薪酬体系设计
三、岗位价值评估
四、特殊案例介绍
什么是薪酬?
定义一
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为:雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入,已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。
定义二
美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为:雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬;
其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式;
外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。
这种定义把薪酬作为企业奖励员工,从而提高对员工的吸引、保留和5>激励的一种手段和工具来看待。
定义三
国内某著名学者将薪酬定义为:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。
什么是总体薪酬(全面薪酬)?
总体薪酬的定义
不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利,还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。
全面薪酬
外在薪酬
内在薪酬
货币薪酬
非货币性薪酬
工作回报
组织特征
工作环境
岗位工资
技能工资
年功工资
绩效工资
奖金
股权
红利
各种津贴
各种法定福利和公司福利
保险
补助
优惠
服务
培训
宿舍
工作餐
休息日
病事假
带薪休假
工作的乐趣
工作挑战性
工作的责任
工作的成就
个人才干发挥机会与舞台
获得的褒奖
个人成长与发展的机会
弹性工作制
缩短的工作时间
组织在业界的声望和品牌
组织在业界的领先地位
组织成长带来的机会与前景
组织的管理水平
组织文化氛围
友好的同事关系
领导的个人品质和风格
舒适的工作条件
趁手的工作工具
组织中知识与信息的共享
团队氛围
通过对薪酬体系的合理设计,实现对核心员工的长期激励与约束,从根本上解决好公司发展的动力机制,达到公司长期稳定发展的目的
增加企业员工的稳定性
将员工2>的薪酬与员工所在岗位价值挂钩,实现为岗位付酬,真正体现员工所在岗位的价值
体现岗位价值
建立固定岗位动态薪酬体系,其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道,为员工指明发展方向
打通人力资本级别晋升通道
建立新的薪酬管理制度,推动中凯集团实行先进的管理方法
推行科学先进的管理理念
薪酬体系要解决的问题
薪酬体系中应明确的关键内容
薪酬结构
薪酬水平
薪酬管理
薪酬构成:
岗位工资(基本工资、绩效工资)、效益奖、福利、效益奖等
各项构成所占比例
确定不同岗位的岗位工资级别及标准
根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入
明确薪酬和考核结果的关系,即奖金分配办法和工资级别调整,发挥薪酬的激励效果
薪酬管理部门职责界定
合理的岗位工资分布曲线图
高层
中层
基层
示意
基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值
薪资体系设计的方法论-考虑的因素和步骤
政策线或薪资线
薪资(货币价值)
等级(相对岗位价值)
a
c
b
d
f
e
g
c-d:
b:
a:
a-b:
e,f,g:
某等级最大值
某等级最小值
带宽/层宽
相邻等级的重叠
某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
逐渐的
稳健的
陡斜的
10%
10%
15%
15%
30%
30%
多级别
少级别
薪资体系设计的方法论-考虑的因素和步骤
级差
重叠度
1,200
1,000
800
1,800
1,500
1,200
1,800
2,250
2,700
Grade
1,200
1,000
800
1,350
1,125
900
1,000
1,250
1,500
Grade
1,200
1,000
800
1,500
1,250
1,000
1,250
1,563
1,875
Grade
没有重叠
每晋升, 增加 50%
大部分重叠
每晋升, 增加 %
重叠部分= 67%
1,200 - 900 300
1,350 - 900 450
= = 67%
适度重叠
每晋升, 增加 25%
重叠部分= 40%
1,200 - 1,000 200
1,500 - 1,000 500
= = 40%
RMB
RMB
RMB
举例
薪资体系设计的方法论-考虑的因素和步骤
目录
一、薪酬相关概念
二、薪酬体系设计