文档介绍：机场集团财务管控体系设计与实施
机场集团财务管控体系的设计与实施
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概要
一、引言
二、机场集团财务管理定位
三、机场集团财务管控体系
四、机场集团财务管控举措
五、机场集团财务管控案例
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引言
民航机场面临的形势:属地化改革完成以后,实行企业化运作、专业化经营管理是改革的核心5>和发展方向;组建机场集团,形成品牌效应和规模效应,是可持续发展的战略需要。
集团管理水平、管控能力成为制约集团公司健康发展的“瓶颈”。
站在企业集团总部战略管理的高度,全方位地对财务管控体系的设计与实施进行探讨,是提高机场集团核心竞争力的关键。
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世界500强石化行业大型企业集团比较
资料来源:《财富》,
465%
5%
28%
中石化/美孚
40
751亿
中石化
31
2710亿
埃克森-美孚
3
员工数(万人)
利润
年营业收入(美元$)
公司
排名
“中航油”事件
中国航油成立于1993年,由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股,总部设在新加坡。
公司成立之初经营十分困难,最初资金只有22万美元,一度濒临破产,后在总裁陈久霖的带领下,一举扭亏为盈,从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务,并于2001年在新加坡交易所主板上市,成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。
公司曾创下连续7年营业额平均每年增长222%、贸易量平均每年增长214%、税前利润平均每年增长160%的记录。
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新加坡国立大学将其作为MBA的教学案。
2002年公司被新交所评为“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入选的中资公司。
公司总裁陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”,入选“北大杰出校友”名录。
2003年下半年涉足石油期货交易。
,向法院申请破产保护。
中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整十年,而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十个月。
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第一部分
机场集团财务管理定位
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集团的优势特征:
以资本(产权)为主要联结纽带
战略目标的一致性
资源的聚合性-资源有效配置和共享
运作及财务的协同性-投资决策、配置资源、调整结构等重大方面协同。
具备上述特征(能力),才能打造出真正具有竞争力的国际性集团。
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集团的财务特征
产权关系复杂化
财务主体多元化及管理多元化-集组织、资金、人员管理于一体。
财务决策多层次化
关联交易普遍化-政策许可下利润的合理流动
母公司职能双重化-战略、政策、信息
上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风险性。
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集团财务管理定位
资源开发与配置
风险防患与规避
“成本领先”竞争6>策略
实现战略目标
集团财务管理定位:通过构建具有财务控制力的集团财务总部实现
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一、资源开发与配置
投资方向:投入航空业务或非航空业务?投入的地区?
投资规模:包括各投资项目之间的组合。
投资方式:独资、合资(合作)、产权买卖、收购、兼并和重组等资本运作方式。
目标:实现资源最佳配置和最佳投资回报。
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航空业务资源开发配置
1、支持跨区域联合、兼并
区域性竞争的机场兼并极具意义。非竞争性机场,也只有做大做强,才能与航空公司在航权、定价权的对话中获得话语权。
国内机场属地化改革的形势下,绝大多数地方政府缺乏经验,具有管理优势的机场集团,可以通过联合重组,向管理水平低下的成员机场输出先进管理。
全球最大的机场管理公司—英国BAA(英国上市公司)的成功经验,机场联盟的出现,表明了机场业跨区域联合的发展趋势。
2、支持专业化经营
“业有专功”,集中优势资源,形成核心竞争力,获得最佳效应。
非航空业务资源开发配置
机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商业是机场管理集团的相当一部分利润所系,成为打造多元化收入结构的基