文档介绍：海尔集团战略性并购管理制度
海尔集团战略性并购管理制度
IBM并购咨询
2008年3月,青岛
项目基本前提假设
项目提交成果将充分结合国际化大公司先进经验,协助海尔建立具有前瞻性、科学性的并购管理体系
有关并购制度5>及流程的设计不受限于现有组织框架和能力
在流程与制度的设计工作中更关注工作任务的明确,而非组织结构的重新设计
项目安排具有一定弹性,相关项目内容与进程将会根据海尔的实际工作需求进行调整
内容
制度制定目的、范围与原则
并购基本流程与审批要求
并购项目组织要求
附录:相关模板与备用资料
制度目的
通过明确海尔并购管理基本流程,保障并购工作的有序、有效开展
通过明确海尔分阶段审批过程与审批内容,提高并购决策能力,控制并购风险
通过并购管理与支撑体系的建设,提升并购组织能力
通过明确相应组织职责与相关关系,促进并购协作能力的提升
通过并购整合与后续9>评估机制的建立,提升并购活动的长期表现
制度范围与基本原则
范围:
主要用于指导战略性兼并与收购工作的开展,其它如少数股权投资、资产收购、风险投资,以及股权、资产的出售工作可参照本制度
基本原则:
统一规划,集中决策
分步审批,严格控制
权责明确,4>协同推进
内容
制度制定目的、范围与原则
并购基本流程与审批要求
并购项目组织要求
附录:相关模板与备用资料
整合交易蓝图:
战略、方法和原则
工作流程结构
业务迁移路径
初期运营模式
整合计划
前100天计划
项目管理办公室
统筹管理和团队动员
价值驱动的优先级设定
相互依赖性和不确定性
并购首日准备:
行动措施和组织结构
执行管理和框架结构监控
人员变动管理:
人才保留策略
内部交流计划
执行:
首日行动
前100天计划
交易结束后业务评估
组织结构设计/角色和职责
协同措施:
设定优先级
快速取胜
详细的商业案例和计划
运作模式设计
整合措施交付执行
工作进度汇报表
资源配置
效益实现
战略实现
持续改进
运作模式
转型路线图
转型实施
实施管理和框架结构监控
无约束力条款清单
商业案例评估
开展尽职调查
调整并购进程支持
协同评估
风险和问题
制定交易战略原则
勾画整合蓝图
运作模式指导
指定整合业务负责人
公司和业务并购战略
资产配置策略
并购角色
调整战略
发现、筛选、并确定并购对象
贯穿并购生命周期的主要活动
交易本身是否正确?
交易的实施是否正确?
交易支持
整合规划
过渡执行
持续整合与监控
并购战略制定
交易完成
过渡完成
交易宣布
并购活动以四个层级的并购组织架构作为支撑
交易决策委员会
BU/FU
并购执行部门
并购决策审批部门
并购支撑部门
集团总部并购协助部门
财务管理部门
法律事务部门
信息技术部门
市场销售部门
公关关系部门
总部协调部门
并购专员
其它部门
战略管理部门
内审
资金
并购战略
知识产权
税务
合同
会计
服务
公共关系
行业研究
其他相关
2>人力资源部门
IT
合规
销售
人力资源
文化变革
并购项目前期将经过三个阶段的审批流程
制定并购战略
发起并购建议
交易动因说明
准备第一审批材料
签订保密协议
初步洽谈
准备初步商业案例
准备第二审批材料
拟定无约束力条款清单
展开全面尽职调查
准备详细商业案例
开展估值谈判
制定整合计划
准备第三审批材料
第一审批
第二审批
第三审批
相关文档
《第一审批汇报材料》
相关文档
《保密协议》
《初步商业案例》
《第二审批汇报材料》
相关文档
《无约束力条款清单》
《尽职调查报告》
《详细商业案例》
《整合计划》
《第三审批汇报材料》
签署并购协议
交易结束
开始并购后整合
第一审批前主要活动以及相关部门职责
BU/FU
集团总部协调部门
并购执行部门
在业务发展战略基础上,负责制定并购策略
为BU/FU并购策略制定提供支持和建议
协助
制定并购策略
相关部门职责
主要活动及流程
发起并购建议
负责
协助
支持/建议(也可发起)
交易动因说明
负责提供该交易动因及益处的初步说明材料
协助
协助
第一审批材料准备
负责审批材料的准备
组织、发起第一审批会
建议输出:
《第一审批汇报材料》
协助
第二审批前主要活动以及相关部门职责
BU/FU
集团总部协调部门
并购执行部门
准备第二审批材料
相关部门职责
主要活动及流程
建议输出:
《保密协议模板》《