文档介绍：KA操作手册之大润发篇1大润发及其操作介绍2我司与大润发合作介绍3大润发常见问题处理内容大润发背景介绍1996年由主营纺织产品的润泰集团在台湾投资零售流通行业;1997年4月成立上海大润发有限公司;1998年7月中国大陆首店闸北店在上海开张;2001年与法国40年零售经验的欧尚(Auchan)合资,引进更先进的现代零售经验;2003年底设立华南区采购中心,重点仍然是二级城市;在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区;2008年门店数达到101家,位列全国第三;2009年预计新开25家门店,门店总数可达126家,:新鲜,便宜,舒适--满意又划算一站式购买:产品齐全,包括生鲜/食品/百货近20000个单品满足一次性购买,节省购物时间会员卡:免费成为会员,定期接收快讯,最快获知特价资讯,拥有会员卡独享受印花特价。在台湾,大润发的会员另外还享有如酒店/餐厅/加油站等其相关单位的各种优惠,是零售业绩超过家乐福名列第一的主要武器。免费停车场综合性娱乐购物场所,增加购物趣味性经营策略目标消费者中低等收入负责家庭日常用品采购的社区消费者和团体购买中国开店策略开拓经济水平较高但零售业态在当地并不发达的中小城市的零售网点拓展策略迅速在全国范围内扩张,,并在上海和全国核心城市发展便利连锁店喜士多(C-Store)。采购策略中央统一采购,地方采购部负责地方品牌,全国分为五个区采中心,分别为:华东采购中心(上海),华北采购中心(济南),东北采购中心(沈阳),华中采购中心(武汉),华南采购中心(广州)。同时在上海设立全国采购。经营策略配送策略华北、华南、华中、东北四个区为分店定货送货,华东则从2003年10月首先在苏州建立统仓配送。定价策略大润发的正常报价要求零售价为倒扣15%(但可以特殊操作,对前台毛利要求相对较低),促销时追求低价带来的轰动效果以此带动销量,大润发允许零毛利或负毛利。营采合一管理策略采购部决定新品/促销/变价/利润,分店只能执行采购部所安排的零售活动和对店内陈列有决策权货架空间管理策略总部对货架陈列只有大致的规划,但具体执行由门店按照自身特点和需求进行调整SWOT分析强势生意增长非常迅速的量贩店;新店迅速在全国拓展,增加新的生意机会;具有竞争力的价格形象建立了消费者忠诚度;产品齐全,满足一站式购买;集娱乐购物为一体的消费模式吸引消费者;二三类城市开店,带动当地现代零售新概念和潮流,吸引大量客流;弱势内部沟通较繁琐;人员超负荷工作,效率不高;扩张迅速至全国,管理略显滞后;店面人员缺少管理经验,影响沟通效率和合作机会全国采购中心成立,逐步全国联采,沟通更直接有效;公司KA设置系统经理,发展和维持双方之间的合作,协调区域之间的问题,总体规划和推动生意发展;促销活动由各地地采进行规划,充分利用合同中的促销费用。威胁在大城市面临国际性零售店的竞争,在中小城市面临当地市场价格的冲击与欧尚信息沟通日渐加强,特别是表现在年度合同谈判中,双方联手施压;为了在当地市场建立低价形象,不惜以负毛利销售,特别是新店开业和周年庆,对当地市场的价格稳定造成冲击大润发操作系统可详细登陆大润发厂商资讯服务系统-/、订单分类:订单分类分为门店直送单和DC订单。1、常规订单:根据库存和销售情况由电脑自动生成订单。2、促销订单:促销的首批订单由各区域采购提前7-15天下单,订单数量一般较大,各地根据门店库存实际情况送货。3、华东大仓订单:根据库存和销售情况由电脑自动生成订单。注:ALC是每店都设的部门,主要职能是保证订单及时传至供应商并按时到货,是供应商订单问题联系的窗口,可向该部门人员查询订单状况。订单管理二、DC订单管理:1、订单日(周二和周四)2、大仓下单3、网上下载4、订单内容包括:门店名称、门店电话、门店地址、订单号码、订单日期、交货起止日期、流水号、供应商编号、供应商课别、商品货号、商品条码、商品名称、商品应交数量、商品包装数、商品进价。注:订单交货日期之前且在供应商未送货的前提下卖场采购可更改订单内容,根据物流状况及实际需要可设置不同的送货间隔。