文档介绍：某研究所战略丶人力资源及流程优化咨询项目建议书
北京机械工业自动化研究所
战略、薪酬考核及流程优化咨询
项目建议书
重要说明
该项目建议书基于我们对自动化所需求提出的初步设想。这些初步设想是在对自动化所有限的了解基础上提出的,远不是新华信的最终结论。我们认为,要提出既有前瞻性,又切合自动化所实际的管理咨询方案,需要:
(1)深入广泛的内部访谈;
(2)具体情况的详细分析;
(3)客户、顾问间的充分沟通;
(4)基于事实的数据分析;
(5)过去经验的充分参照;
(6)管理工具的创造性运用;
(7)切实可行的评价建议。
但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点,在进行上述工作的过程中,我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断,并最后逐渐形成切实可行的适合自动化所的咨询方案。
目录
一、项目背景和目标
二、项目的内容和思路
三、项目工作步骤和工作成果
四、项目安排及运作方式
五、新华信相关咨询案例举例
六、新华信管理咨询简介
北京机械工业自动化研究所创建于1954年,经过50年的积累和发展,现已成为机械院集团中最大的经济实体
现有员工1000多人,其中工程技术人员700多人
制造业综合自动化信息与集成技术
自动控制与物流技术
工业机器人与应用技术
流体传动与控制技术
专用集成电路与控制单元技术
电气物理设备与应用技术
计算机软件产品
自动控制装置及系列产品
机器人产品
专用集成电路及产品
液压元件及产品
。。。。。。
彩色涂层钢板生产线
城市供水及污水处理工程自动化仪表控制系统
大坝计算机监控系统
船闸电气工程
生产线调度与监控系
承接成套工程项目,为用户提供周到及时的售前售后服务,包括:技术咨询、系统设计、设备成套、加工制造、软件编制、安装调试、人员培训、维修服务等。
技术
产品
工程
服务
目前,四“大”四“小”中心是自动化所的主要产业部门
电物理中心
自控中心
机器人中心
液压中心
电路中心
软件中心
四大中心
加速器业务和智能配电业务
主要业务为彩喷镀锌生产线
主要业务为军工的液压升降系统
业务部门
主要业务
通讯行业的厚膜集成电路和万丰奥特项目
针对与离散机械制造业的ERP的业务
电子设备中心
机电设备中心
四小中心
垃圾处理生产线和楼宇自控业务
自动化的桥架生产线等等
物流仓储系统、城市供给水等业务
经过99年~02年的企业转型期和02年后的调整改革期,自动化所的近期目标是逐步推进改革进入到现代企业阶段
99年7月改制前:国家科研院所
99~02年:企业转型期
2002年后:调整改革期
事业性单位
属于国家队
对各中心实行模拟法人制
推行了人事制度、分配制度等多项改革
所部和个中心建立了市场部,强化了市场拓展工作,积极参与市场竞争。
2002年,按照“精简机构、压缩编制、竞争上岗、提高效率”的原则,对二线职能部门进行了调整和改革,由原来的10多个部门70多人调整为7个部门。
总体而言,自动化所仍然是科研院所的体制,没有建立起现代企业管理制度,没有建立起法人治理结构,没能把职工的利益和本所的发展捆绑在一起。已经出现“生产关系”不适应“生产力发展”的趋势
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逐步进入
北京机械工业自动化研究所
现代企业阶段
现代企业阶段的特征
战略明晰、组织合理
管理科学、激励有效
流程顺畅、营销有力
目前,以自动化所为主的京内三家实体即将进行的整合,给自动化所和新公司的进一步发展提出了更高的要求和挑战
机科发展
新机科发展
自动化所
机电所
自动化所
机电所
机科股份
当前状态
三家整合
而在将自动化所打造成现代企业和进行京内资源整合的过程中,我们还要面对四大问题
问题一:业务发展战略需要尽快明确
机械院集团已经完成了集团战略,自动化所应在集团战略的指导下,有针对性的制定自己的业务发展战略;以自动化所为核心的新机科公司成立后也需要重新制定自己的业务发展战略
问题三:如何实现员工持股和核心员工长期激励
如何顺利实现公司的股权多元化?
如何保持对关键员工的长期激励?
问题二:薪酬和绩效考核问题突出
企业发展的关键是建立与公司利益导向相一致的员工利益机制,所以薪酬和绩效考核导向是企业发展的根本动力。京内资源整合后,三家单位薪酬水平参差不齐,如何在公司重组中制定合理的薪酬结构?如何进行绩效考核和激励才能保证核心技术人员的积极性和稳定性?
管理提升问题
战略问题
问题四:相关的管理流程需要优化
在业务发展战略制定后,建立支持战略发展的、合理规范的管理流程和制度是向现代化企业转变的必然工作
在方案设计