文档介绍：MBA/DBA 系列讲义
《战略管理》

完全采用国际 MBA实战案例教学为主的讲
义,此课程为大学 MBA、EMBA、DBA 学员必
修课程,内部讲义仅限自修。
第一讲:什么是战略管理

1、收购 IBM 的 PC 业务
“2004 年 12 月 8 日,IBM 将 PC 业务卖给了联想公司,从而也标志 IBMPC 时代的结束,一个我们可以
企盼的新的时代即将到来!”在获知联想集团()以亿美元收购了 IBM 包括研发和采购在内
的 PC 业务之后,一位 IBM 员工写下了上面一段略带伤感而又充满期望的文字。
IBM 个人电脑业务 2003 年销售额达到 120 亿美元,联想完成收购后,其 PC 业务因此位列全球第三;
而且,联想海外业务的收入由不足 2%跃升至 81%,成为为名符其实的“国际化的联想”;与此同时,联想
营业收入将有望达到 1100 亿人民币,一下子突破了联想制定的 600 亿营收的目标。
联想集团董事会主席杨元庆认为,在品牌方面,联想主打中国市场,IBM 主打国外市场;IBM 主打行
业和高端市场,联想主打消费类 PC,双方是互补的。更重要是并购之后,新联想将有更大的规模,能享受
到规模采购带来的价格优势,和更低成本的制造优势。
按照联想收购的计划,前 18 个月,为了维持团队的稳定,原联想与 IBM 员工维持原状不变;18 个月
之后,开始真正整合,5 年后整合完毕。在整合阶段,新联想必须整合三个方面:一是供应;二是销售渠
道;三是在海外发展新业务,比如三年之后才在海外市场推广消费类 PC。
在收购 IBM 个人电脑业务之前,联想已经进行了为时三年的国际化探索。
香港是联想海外战略的第一个试点。2001 年 9 月,联想与香港丰泽电器合作,在香港推出家用电脑。
丰泽在香港拥有 50 家分店,主导香港的电器销售。联想试图通过丰泽电器完善的销售网络,在短时间内
接触到庞大的消费群。但事与愿违,联想未能成为香港的主流 PC 品牌。
香港中文大学的郎咸平教授给出的理由是:第一次国际化探索失败缘于联想品牌的不成熟,与具有品
牌优势的 IBM、HP 相比,联想的产品很难被大多数消费者接受。吸取此次教训,2003 年,联想宣布全球换
标,将“Legend”换为“Lenovo”,2004 年,联想加入奥运 TOP 计划,以 8000 万美元成为奥运会顶级赞
助商。
完成收购 IBM 个人电脑业务的第二天,柳传志接受本报记者专访时,将联想收购IBM 个人电脑业务之
前的动作称之为“战略性的大拐弯”:联想已经于前年进行全球换标,并于今年成为奥运会 TOP 赞助商,
四年后在北京举办奥运会的时候,联想收购 IBM 后的全球整合已经基本完成,作为顶级赞助商的联想将会
在那时候告诉全球用户,IBM 品牌 PC 背后的老板是联想,然后在全球推广“Lenovo”产品。而新联想全球
业务布局也会初见规模,那时全球用户都将有机会认识新联想。联想预期那时候真正成为 500 强企业,即
营收、利润均迈入世界 500 强。但要完成这样的目标,首先得让 IBM 个人电脑业务这块不赢利业务变成赢
利业务。
IBM 个人电脑业务于 90 年代中期开始亏损,到 1998 年,其 PC 业务的亏损已经达到亿美元,这
也正是 IBM 产生剥离其 PC 业务的原因。而联想的计划是,完成全球供应整合后,将在全球范围内进行采
购,取得规模成本的优势;完成销售渠道的整合后,联想会将中国的低成本营销模式推广到全球,完成这
两步整合,联想就能将 IBM 这块预亏的业务变成赚钱的业务。
外界对此仍表担心,联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式,此前,IBM、惠普都曾考虑
过拷贝戴尔“零库存”的直销模式,但均未获取成功,联想以何种模式保证自己在与戴尔的竞争中取得优
势还有待质疑。
其次在销售渠道整合方面,大家也并不乐观。联想的销售渠道模式与 IBM 的销售模式完全不同,IBM
采用全国代理制,而联想是城市代理制。从资金流上看,IBM 提货有 30 到 40 天的账期;而联想是现金买
货,不超过 3 天的结账期,联想的理想是将 IBM 模式换成联想模式。而这相当于在全球重建销售渠道,因
为 IBM 原有的渠道代表并不见得适应联想的模式。
2、多元化战略
联想早在 2001 年就制定了多元化的发展策略,希望向多个不同业务领域发展,找到新市场,从而打
入全球 500 强行列。是时,联想选择了三个与 IT 相关的行业:互联网、IT 服务、手机业务。
在互联网领域,2000 年 8 月,联想入股赢时通,取